金融保险企业全面预算管理措施

　　摘要：全面预算管理作为提升企业管理水平的有效工具之一，已普遍运用在我国金融保险企业经营管理中，但实际使用过程中仍存在诸多问题。本文通过阐述金融保险企业全面预算管理的内涵，分析其在强化金融保险企业资源的合理配置以及提升经营管理水平方面的重要作用，深入探讨了目前保险企业在全面预算管理中存编制不合理、执行考核不到位以及人员预算管理意识不强等问题，并有针对性地在预算目标确立、预算编制方法选择、强化预算执行及预算考核体系建立等方面提出了改进措施和建议，用以提高金融保险行业的预算管理水平，促进企业的健康稳定发展。

　　关键词：保险企业；预算管理；资源配置

　　一、金融保险企业全面预算管理概述

　　（一）金融保险企业全面预算管理的内容

　　全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的全部生产经营活动，完成既定经营目标的重要管理手段。金融保险公司预算管理，即是根据未来某一阶段的经营目标，以现有业务、资金、信息、人才等资源为基础，进行资源整合，来实现企业资源的合理配置并真实反映出企业的实际需求，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，最终实现管理目标。［1］

　　（二）金融保险企业全面预算管理的重要性

　　全面预算管理作为推动现代保险企业成熟与发展的管理系统，其重要性体现在以下几个方面：一是强化资源的合理配置，提升保险企业竞争力。截至2020年，我国财产险市场主体共计83家，人身险市场主体共计81家，其中前三家公司占据整个市场的份额的六成，保险企业两极分化严重，大公司利用成本管控与渠道优势，竞争优势更加突显，而中小公司难得获取市场优质资源，承保亏损严重，发展举步维艰。中小型保险公司想要发展，就必须要考虑有限资源的合理配置，才能在激烈的市场竞争中找到生存空间。二是提升保险企业经营管理水平。一方面全面预算管理确定了保险企业具体可行的努力目标，同时也建立了总、分支机构、各部门必须共同遵守的行为规范；另一方面预算与绩效考核相结合，将预算执行结果纳入保险企业KPI考核范围，可以促使预算执行人在实际工作过程过中不断的修正偏差，改善流程，充分发挥出预算的导向作用，全面提升保险企业管理水平。

　　二、金融保险企业全面预算管理存在的问题

　　（一）全员预算管理意识不足

　　全面预算作为引入的一项管理工具，对其需要有充分的理解和认识才能灵活的运用到保险企业经营管理中。一方面，由于保险企业组织层级众多，管理条线长，全面预算运用复杂，全员普及和意识提升难度大；另一方面，目前保险公司预算工作基本由财务部门主导，非财务人员参与不足，导致公司内其他各部门对预算工作抱应付态度，觉得与本部门关系不大，对本部门的实际工作没有太大指导意义。

　　（二）预算编制存在不合理性

　　预算编制是实施全面预算管理的起点，一方面，保险行业历来业绩为王，以保费业绩作为绩效考核的重点仍是行业的主要做法，对于中小型保险公司而言，保费目标容易虚高，甚至存在签订保费责任状，由上级强压指标的情况。而大型保险公司，却容易过于保守，以便轻松应对来年考核。另一方面，在预算编制方法及编制时间选择上，由于中小保险公司在人员配置及管理水平上与大公司存在差距，不能盲目借鉴大型保险公司的做法，容易脱离实际，失去预算管理的作用。［2］

　　（三）预算执行不到位

　　保险企业普通缺乏完善的预算管理制度。一方面，财务部作为预算管理的执行部门，往往面临较大的预算管控压力，在与业务部门博弈过程中容易处于劣势，甚至因保费业绩需求而迫使预算调整的情况也时有发生，导致预算失去刚性，流于形式。另一方面，预算的刚性使企业内各责任部门感觉到约束，抱有抵触情绪不愿意执行。再次，缺乏预算执行过程控制，对于偏差原因没有及时进行管控，造成预算执行后期阶段难完成。

　　（四）绩效考核制度不完善

　　一方面因全面预算管理要求“全面性”，故大多数预算指标完成情况并不能直接纳入保险企业KPI考核体系中。另一方面“保规模”“争市场”的行业做法，造成“保费收入”类业务指标考核比重过高，由全员参与的预算管理，并不能真正考核到全员。再次，受保费业务指标考核需要，或者手续费用点位高低影响，业务人员存在跨区域、跨渠道、跨业务端口挂单等行为，导致预算控制系统中，通过业务类数据直接生成的预算额度无法真实匹配到个人，容易造成预算考核责任推诿。

　　三、加强金融保险企业全面预算管理的措施

　　（一）提升全员预算管理意识

　　一方面，保险企业应该建立健全预算管理制度。预算管理制度应该透明化，标准化，有约束力，并组织全员学习，以便员工在预算执行中有法可依，有章可循，明确上下层级公司之间的授权与分权范围，避免管理上鞭长莫及。另一方面，在年度预算编制前，召开全员预算编制启动会议，从上到下传达全面预算管理精神，明确各机构、各部门、各员工对预算编制的责任。再次，以财务部门为主导的保险企业，财务部应充分做好引导者角色，组织全员学习预算科目及编制、执行中的要求，减少因为政策理解不同、观念偏差等造成预算问题。最后，可以借助于保险企业品宣渠道，采取内部征文、内部网络平台及横幅漫画等形式，在意识层面建立起预算管理的良好环境。［3］

　　（二）加强预算编制的科学性

　　1.合理确定预算目标首先，对于做充分的市场调研与行业政策收集，深入了解客户需求，对保险市场发展有一个基本判断，结合本企业情况制定切合实际情况的保费目标，不能由上级公司直接下达保费任务目标。其次，各预算编制主体应该对可控资源进行盘点，测算可用资源与预算目标的差距，做好资源整合与配置。再次，预算管理部门应该对预算目标制定参考标准，对于变动费用预算，应该结合保费预算，给出合理的浮动范围，对于固定费用预算，应该统一标准化，严禁随意变动。2.确定合适的预算编制方法预算编制启动时间要合适，太早编制影响预估的准确性，太晚开始时间仓促，可能造成预算编制工作无法按时完成，失去了预测的意义。在编制方法上，大型保险公司因管理水平较高且经营稳定，适合采用增量预算法。中小型保险公司受内外部环境因素变动较大，适合采用零基预算法，也可以对预算科目进行分类，采用固定预算与弹性预算相结合的方式进行，对管理水平高的企业，还可以尝试使用作业预算法。

　　（三）加强预算执行过程控制

　　1.做好预算目标分解预算一经批复下达，预算执行单位应该将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据。保险企业一般以一年为一个预算周期，故需将年度目标分解为季度、月度目标，明确各阶段的任务，从横向和纵向落实到各机构、各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系，确保预算目标的实现。2.强化预算执行一是根据分解目标，确定预算执行可控偏差率的硬性指标，将偏差率纳入考核体系，防止“重编制、轻执行”现象。二是建立健全预算授权审批制度和预算调整听证制证，对重要的预算调整和追加应该说明原因，召开听证会议，深入分析其可行性，再按程序逐级上报预算管理委员会进行审批。三是建立信息反馈系统，对预算执行情况进行监控，定期组织召开预算使用情况分析会，分析执行偏差原因，制定管控办法，并将执行情况通报各执行机构和相关责任人。3.预算管理中的协调与沟通保险企业预算管理作为企业整体的“作战方案”，是各类业务活动、各部门、各环节的统筹规划与协调活动。一方面角色定位要清晰，财务部充当的是参谋者和执行者的角色，对于资源的配置和调整，应由管理层根据业务需求做出决策，财务部不能阻碍业务发展。另一方面，预算协调与沟通要始终贯穿于整个预算管理过程。从预算编制开始，对预算目标进行充分的沟通，可以使管理与执行者达成共识，有利于执行；在预算执行过程中，保持协调与沟通，可以及时纠偏；在预算考核中，沟通可以明确问题责任，积极改进。［4］

　　（四）建立科学的考核体系

　　预算考核应该是一个动态的过程，贯穿在整个预算周期，落实预算管理的考核可以从以下方面着手：一方面，考核指标与预算目标导向性要一致，实行KPI考核的保险公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；要对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。另一方面，应该严格规范保费出单端口权限，禁止混用，串用业务端口，避免业务数据归口失真，避免人工二次调整考核数据；再次，确定合适的指标权重，确立不同的考核指标在预算考核中的地位，指标权重不能过于倾向于“保费收入”等业务类指标，应该追求整体经营效益，避免短视行为。最后，落实好奖惩与激励，实行“严考核、硬兑现”，将预算考核结果与薪酬体系挂钩，保持考核过程客观、公正和透明，充分发挥预算的激励和约束作用。［5］

　　四、结语

　　全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，在企业发展过程中起到了很大的推动作用。保险企业作为为我国现代金融和社会保障体系的重要组成部份，必须要有长远的战略规划，做好资源的有效配置，随着全面预算管理水平的不断提升，也必然推动保险企业长期、稳定、健康的发展。

　　参考文献

　　［1］曾锦聪.保险公司预算管理的困境及对策探讨［J］.全国流通经济，2020（16）.

　　［2］马文斌.保险企业全面预算管理存在的问题及对策［J］.纳税，2020（27）.

　　［3］卢泠.金融企业全面预算管理存在的问题及对策［J］.纳税，2020（22）.

　　［4］王炜廷.论全面预算管理在财产保险公司的应用［J］.现代经济信息，2017（11）.

　　［5］李莹.金融企业全面预算管理问题与对策研究［J］.纳税，2020（25）.

　　作者：欧阳文娟 单位：大家财产保险有限责任公司湖南分公司