知识产权密集型企业员工激励策略

　　本文通过阐述HRBP员工与传统的人力资源员工的区别，分析知识产权密集型企业中HRBP员工面临的主要问题，并针对现存的问题提出相应的激励策略优化措施，以期提升知识产权密集型企业HRBP员工的满意度与忠诚度。我国经济的高速发展，推动知识产权密集型企业人力资源管理模式由原来传统的事务性向新型HR三支柱模式转变。HRBP(HumanResourceBusinessPartner)作为HR三支柱模式的重心，是人力资源管理中心深入到业务部门，负责业务部门和人力资源管理深入结合的人力资源业务伙伴。在我国知识产权密集型企业中，优化HRBP员工激励策略，提高其工作满意度和忠诚度能够更好的推动HR三支柱模式在企业的落地实施，能够为企业创造更大的价值。HRBP员工概念HRBP员工定义HRBP员工是指在精通传统人力资源事务性工作的同时，深入到业务部门，具备主动识别业务痛点，帮助业务部门制定与其业务规划发展相配套的人力资源管理战略与规划的业务合作伙伴。HRBP员工与传统HR员工的区别HRBP员工与传统HR员工的本质区别在于对业务的认知度和与业务的契合度。HRBP员工的工作思维转向业务，深入到业务前线，在充分掌握业务运营流程和盈利方式的基础上从事人力资源工作，以最低的成本和最快的速度为业务部门创造最大的价值。因此HRBP员工的职责更具针对性、战略性、职能多元性、专业性。这里将从个人（表1）、组织（表2）、服务（表3）三层面去对比分析HRBP员工与传统HR员工的本质差异。

　　HRBP员工在知识产权密集型企业中面临的主要问题

　　由高层领导对HR三支柱模型的误解带来的HRBP员工实际工作受阻许多中小知识产权密集型企业的高层领导，由于缺乏对HR三支柱模型有机整体的认识，在企业中直接设立一个HRBP部门，让HRBP员工承担HRBP、HRCOE、HRSSC的全部职责；或者将原有的人力资源部门按工作职能划分为HRBP、HECOE、HRSSC三部门，让以往与业务部门有接触的HR人员担任HRBP员工的职位，并将此模式设置为HR三支柱模式建设的起点和终点，致使HRBP员工并不了解业务，加之组织中缺乏推动HR三支柱模型成功落地所必需的资金投入、技术保障、相关部门重视与支持等条件，使得HRBP员工在工作中屡屡受阻，极易打击HRBP员工的工作效能和工作积极性。缺乏业务部门的认同与支持业务部门是知识产权密集型企业HRBP员工的终极服务部门，如果业务部门不信任、不配合HRBP员工的工作，则HRBP员工无法为业务部门创造价值，久而久之HRBP员工只能被业务部门认为是上级下派的“督查员”，两者的矛盾会逐渐浮现并恶化。王学莲于2018年对我国不同行业HRBP员工从业者的工作现状进行调查分析，其结果显示：有48%的HRBP员工认为自己没有与业务部门建立亲密关系，31%的HRBP员工表示自己的日常工作没有得到业务部门的有效配合。这种现象具体表现分为三方面：第一，业务部门开展内部会议时，HRBP员工被排斥在外；第二，HRBP员工在业务部门执行新人力资源政策规定时，业务部门不配合HRBP员工的工作；第三，HRBP员工与业务部门就某些业务问题进行讨论时，若产生不同见解，业务部门怀疑HRBP员工对业务的掌握能力和解决问题的专业能力。因此，业务部门对HRBP员工的不信任造成了HRBP员工难以真正开展工作。缺乏对HRBP员工针对性的培训在多数知识产权密集型企业中，HRBP员工是由传统HR员工直接转型，这就导致HRBP员工受原有工作思维的束缚，对业务的发展趋势和业务部门的需求没有深入透彻的了解，仅从人力资源管理领域出发进行工作，与组织业务活动脱节。经调查显示，68.5%的HRBP员工存在对企业业务学习的需求。但目前大部分企业的培训没有随着人力资源管理的转型升级而进行完善，缺乏针对HRBP员工能力提升的培训计划。缺乏对职业生涯发展平台和服务的、有效打造在多数知识产权密集型企业中，HRBP员工的自我实现需要上仍采用旧有的职业生涯发展平台和服务，缺乏对HRBP员工的职业生涯发展平台和服务的转型升级和有效打造。具体存在以下问题：第一，缺乏定制化的职业发展规划，没有结合HRBP员工个人的职业发展需求和能力特征提供个性化的职业发展服务；第二，缺乏全面性的职业发展服务，大部分企业仅提供职位晋升的发展规划服务，缺乏个人能力如创造力、人际能力、团队协作能力等的成长规划服务；第三，缺乏完善的个人展现平台和机会。这使得个人的职业发展愿景难以快速实现，无法有效激发HRBP员工的积极性，使得员工归属感和忠诚度较低、工作动力较弱。

　　HRBP员工在知识产权密集型企业中激励策略优化措施

　　充分沟通，获取高层领导和业务部门的支持高层领导和业务部门的重视与支持是成功构建HR三支柱模式，也是HRBP员工顺利开展工作的最有力保障。因此，在知识产权密集型企业的前期构建HR三支柱模式的过程中，要充分进行可行性分析，引起高层领导和业务部门的重视与支持，加大对HRBP建设的资金和先进技术投入，为HRBP员工后期的工作扫清障碍。培养“双打”队伍，提升伙伴式员工与业务部门的工作契合度在知识产权密集型企业的业务部门培养“HRBP员工+业务经理”的双打队伍，一方面提升HRBP员工对业务的敏感度，使得HRBP员工在合作中快速了解和掌握企业的业务知识，另一方面加强业务经理对人力资源管理流程、规范、方法技巧的掌握程度，形成并肩作战的良好局面，提升HRBP员工的工作动力和积极性。建立HRBP员工培训服务平台确定培训服务体系关注点。知识产权密集型企业HRBP员工培训应注重对企业战略实施的推动，对企业业务的推动，对企业人才资本的打造。因此，在建立培训服务平台之前，要先确定培训服务体系关注点，明确企业战略，业务战略与目标以及员工个人发展。确定HRBP员工发展不同阶段的培训产品。知识产权密集型企业中HRBP员工在企业中的发展形式分为职能执行型、业务运营型、战略规划型三阶段，处于不同阶段或处于阶段转型中的HRBP员工应具备的能力不同，培训需求也不同。因此可在HRCOE部门内设培训工具研发组，结合企业的实际现况内化生成适合企业内部HRBP员工的培训产品，并根据HRBP员工不同阶段的培训需求制定针对性的培训方案。选择有效的培训模式。HRBP员工培训强调对业务的产出，因此为了提高培训结果的实用性，可将HRBP员工的培训融入到业务部门的实际运作中，采用职业模拟、职务轮换、案例评点等培训模式（表4）让培训更真实、更贴近业务。建立HRBP员工职业生涯发展服务平台定制化的职业生涯发展规划。知识产权密集型企业可在建立整体的HRBP员工职业生涯发展地图的基础上，再综合分析员工的能力、职业愿景，选择恰当的职业发展路径，并为其制定个性化的职业发展规划。多样化的竞争机会。知识产权密集型企业可根据自身的业务需求优化HRBP员工的内部竞争机制，为伙伴式员工提供更多展现自己价值的机会，如业务项目竞选活动，团队组长轮流制，团队产出累积比赛等模式相结合的形式提升HRBP员工的工作积极性。

　　作者：陈爱娟