论文摘要：中央企业引入EVA绩效考核可改变以利润为主的央企考核体系，客观反映资本成本并能有效激励公司管理层以股东价值最大化作为经营目标。但同时也存在着一些影响EVA考核的现实困难。只有把这些困难的影响降到最低，央企才可以实现高效的业绩考核。
论文关键词：中央企业,企业业绩,考核,困难
在连续两年业绩考核平稳过渡之后，央企在2010年将迎来绩效考核方法的变革。在新的考核期内，以利润为主的央企考核体系将退出舞台，企业价值最大化将成为各个央企追求的目标。在EVA（经济增加值）考核体系下，各个央企的非主业投资现象将有效得到遏止，经理层将更加注重资本的使用效率。在经理层业绩考核时，将管理层业绩与经济增加值联系起来，从而有效克服了旧的业绩体系下管理层报酬与实际业绩不符的现象，减少了“委托—代理”问题给企业带来的巨额管理成本，央企价值最大化将成为国有出资人和经理层共同追求的目标。但由于我国市场经济环境不够完善，央企成功运用EVA绩效考核体系还存在诸多困难。
一、EVA绩效考核体系在央企绩效考核中存在的困难
一种先进的企业绩效评价理论只有与现实环境相结合才能发挥作用，然而目前我国经济环境还无法完全满足EVA业绩考核体系的要求。具体而言，现阶段EVA在央企业绩评价运用难点主要包括以下几个方面：
（一）整体经济环境落后。纵观国外EVA考核体系运用的比较成功的国家和地区，都是市场经济较为成熟，资本市场较为成熟以及具有完善的监管体系。而我国处于社会主义市场经济初级阶段，证券市场的投机倾向非常强烈，这将削弱证券市场的融资功能，扭曲了证券市场的有效性。由于我国中央企业刚经历股权分置改革，建立完善的公司治理结构还得相当长的一段时间，因此我国央企在资源配置的效率上必然会受到很大的影响。
（二）资本成本难以准确确定。EVA计算资本成本（债务资本成本和股权资本成本）的方式有三种：资本资产定价模型（CAPM）、逃离定价模型（APM）及布莱克—斯科尔斯模型（B-SM）。债务资本成本在会计报表中可以得到反映，股权资本成本在国际上通常采用资本资产定价模型来确定，在确定模型中ß（股票风险系数）上，国外有专门的服务机构对公司的股票的市场走势加以研究，并定期公布各公司ß的值。而在我国股票市场发展时间太短，且投资活动旺盛，致使股价有时难以反映公司的真实价值。
（三）会计调整的难度较大。EVA的计算中需要调整的会计项目多达200多项，如此繁杂的会计调整将带来巨大的交易成本。若将这些会计项目简化处理，则具体哪些项目该删减，是一个需要深入研究的问题。选择部分会计调整项目，又会降低EVA的准确性。迄今为止，我国还没有一个适合的EVA项目体系标准。此外，由于央企刚刚使用EVA业绩评价体系，缺乏专门的机构和管理人才对EVA进行有效的研究、核算。
（四）央企特殊的企业家制度限制了EVA绩效考核。要提高企业的管理水平和竞争能力，必须通过市场竞争来选择公司的高管队伍，通过一系列约束机制，使公司高管层的任命与其业绩结合起来。但我国对央企高管队伍的任命上，仍以行政任命为主，由国务院国资委会同中央组织部等相关行政机构对央企的高管人员进行任命，其中很多央企高管人员直接由政府官员转到企业。在日常的经营决策中，不少高管由于缺乏企业家素质，他们的决策往往不能有助于提升企业的价值及改善企业的经营管理水平，且由于央企高管的行政背景，企业的经营业绩对其影响较小。这种公司企业管理者选择错位导致EVA激励机制作用大大降低。
（五）现行的激励机制的缺陷。EVA激励机制主要还是针对企业的高级管理者和职业经理人，对普通员工的激励作用不是特别明显。在国外大多数企业的激励制度都有针对不同层次员工的激励措施，公司往往对高管层采取股票期权计划或EVA红利计划，对员工往往采用员工持股计划作为激励手段，通过员工持股激发普通员工的工作热情。由于央企在我国的特殊性，对员工持股和管理层股票期权激励这一激励方式的使用上存在很多难题，国际通行的激励方式在央企管理中应用的前景不明。由于缺乏其他高效的激励措施，这将使EVA激励机制效果弱化。
二、对EVA绩效考核体系考核央企业绩的对策建议
央企运用EVA业绩评价体系已大势所趋，如何克服考核中存在的困难，可以从以下方面进行改进：
（一）对资本成本进行有效调整。在EVA核算时，债务成本可以从会计报表上得到。在用资本资产定价模型计算股权资本成本时，公司ß值往往采用简化数值代替。单元化企业资本成本率一般可采用国内外同类企业的资本成本率代替，对于多元化经营的集团公司，需对不同的下属企业采取不同的资本成本率，考虑到不同行业的资本成本和风险回报，一般按照国资委公布的上年度国有企业分行业数据得到。
（二）明确调整会计项目。在计算EVA时，需要对会计项目进行调整，使会计利润转化为经济利润。一般对研发费用、市场开拓费用、非经常性营业收支差额、在建工程、无形资产、委托提款减值准备、商誉摊销及各种税款进行调整，尽可能使计算得到的EVA真实反映企业的经营业绩。
（三）完善公司治理结构，加强正向激励。高效的公司治理结构有利于协调企业内各利益集团的关系。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业内各成员单位利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。这要求央企在激励机制上进行大胆创新，把EVA酬薪计划逐步推广到公司普通员工身上，红利发放应遵循贡献与收益相匹配的原则，充分调动广大员工的积极性。
（四）尽快培育EVA评估市场中介机构。可以积极引导国内券商、咨询公司、会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所从事这方面的研究。鼓励研究机构同国外相关机构进行合作和交流，以提升国内机构对这方面的认识和了解。
参考文献
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2 AI.埃巴. 经济增加值如何为股东创造价值[M].中信出版社,2001
3 殷明德. 央企上市公司如何应对双重大考[J]. Directors & Boards,2010,(3):81~84
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