随着全球性风险社会的到来，在一个充满不确定性的世界中，如何识别和控制风险成为集团公司生存和发展的重要环节。安然破产、中航油石油衍生品交易导致巨亏等一系列内控与风险管理失效事件，使得集团内控与风险管理越来越成为人们关注的焦点、集团管控的重点。全球性经济一体化为全球经济带来机遇的同时，也使全球企业面临着巨大的管理挑战。集团公司是企业发展壮大的必然选择，集团管控问题也是企业成长过程中必然遇到的问题。集团管控的重点在于促进集团内部资源整合发挥内部协同效应,规范治理和有效管控以保障协同效应实现。企业需要从提升管理、创造价值出发，将内部控制嵌人运营流程中，常态化、前端化的实现风险管理、进一步优化流程效率，最终达到推动战略落地、提升业务绩效的目标。
一、集团公司内部控制存在的问题和不足
（一）公司治理机制存在先天不足
企业内部控制与风险管理首先是一个体制问题，或者说是公司治理机制问题。我国大多数集团公司都是以行政授权方式组建的，没有真正建立起法人治理。集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。集团内部的纽带连接脆弱，行政治理内部化，企业集团治理机制虚化，普遍缺乏价值创造。尽管集团在形式上可以按程序依法任免经营者，然而从企业集团管理来看，
董事长、总经理等主要领导实际上是由政府部门任命。公司内部管理体制也不完善,没有处理好集权与分权的关系，没有理顺政企关系，政府职能转变迟缓，不利于企业集团健康、迅速发展。
(二)企业风险管理激励不足内部制衡机制形同虚设
管理层控制风险的激励不足,企业内部控制和风险管理的规章制度再完善，也可能形同虚设。目前国内很多企业片面以为激励就是奖励，忽视了管理激励应包括激发与约束两个层面的含义,在设计激励机制时只考虑奖励措施，忽略了约束和惩罚措施的设计。审计委员会没有检查和有效监督内控设计的有效性、合理性，使内控处于失控的状况。或者虽然设立了审计部门，由于人员配置严重不足，缺乏相应的业务知识与能力，不能准确、清晰定位内部审计职责，将“内审监督”与“财务监督”混为一谈，划分不清财务部门与审计部门的职责，使内部审计没有真正履行和发挥内审的职能和作用。
（三）讽险评估意识淡薄
风险意识不强，缺失风险预警机制。没有从战略和整体高度上考虑各项内部控制制度具体内容的制定,缺乏风险意识，思想上没有风险概念，没有建立起经营风险防范的内部控制程序，企业抗风险能力薄弱。大多数企业没有专门的风险评估机构，对于来自外部的风险不能敏锐觉察并客观地识别，从而威胁集团稳定健康发展。没有制订具体的风险识别和相关行动计划,未明确重点关注和控制的风险，在风险出现后不能及时地对产生的风险进行分析及制定应对措施。
（四）信息系统不健全，信息流通不流畅
获取全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一,企业借助先进的信息管理系统提升内部控制的工作。目前很多企业内部管理所需的业务应用系统数据在各业务系统之间不能高度共享，工作内容与工作手段无法信息化，不同部门间无法实时动态相互配合，内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，整个企业缺乏“实时动态的管理手段和管理能力”,信息传递不流畅，给内部控制工作的开展造成一定的阻碍，致使管理行为滞后，管理范围出现真空，操作风险频繁发生。
二、集团公司内部控制体制建设改进与完善
(一)建立行之有效的治理机制，提高运行效率，降低经营管理风险
公司治理是企业的根源，只有从治理层面上改善公司的管控,才能从根本上解决管理体制、业务体系、利益体系等其他管控措施。企业集团法人治理结构更多的是解决如何进行集团的投资或业务组合，以及如何实现对子公司的有效管理和控制。
首先要加快集团成员的改制步伐，推进依法治理，建立以现代企业制度为核心的公司法人治理体系。通过公司洽理体系来协调委托人与代理人及其他利益相关者间的利益关系，使不同的利益主体都能尽最大努力为公司工作，籍以职能约束防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁;以横向战略与横向管控为基础，在公司各机构间建立多种横向关系，加强内部控制,提升内部交易效率;加强与完善内控工作的组织架构,重视集团公司内部的审计工作，加强内部控制的监督，建立推进内控工作的组织机构和运行机制。
其次加强企业集团的功能建设,适度的分权与集权,转变政府职能并改革宏观管理体制,使企业成为独产发展的实体。根据集团管控模式的需要，合理分配董事会、监事会、经理层的职能权限，突出董事会的集体决策任用，强化监事会作用，设置董事会的相关专业委员会,调整议事规则和决策程序，在集团公司高级管理层、股东、董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系，形成权力制衡,以确保公司的有效运行和绩效获取。
最后加快企业干部制度改革,培养有利于企业家成长的制度环境。一是选任的管理要规范化、法制化、制度化、科学化>二是实行公开、民主、竞争、择优上岗选拔方式;三是充分发挥市场化选拔人才的作用，四是要建立起公平、公正的业绩考核制度，建立起根据业绩考核决定能上能下的机制。
(二)提高风险意识、健全风险识另怫估应对机制、打造多层次的内控检查制度
风险管控是对风险识别、评估和预案应对的计划、组织及执行过程。建立一种适合企业的系统方法进行风险识别,以确保能囊括组织的所有主要活动及其风险，分层面建立企业经营预替机制。在对企业经营状况全貌研判的基础上建立企业总体经营趋势预瞀，建立以经营情报分析预测为主,重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手经营动向的行业动态预警,建立主要集中在企业财务风险预警、投资风险预警、营销风险预警、组织管理风险预瞀、战略预警、安全生产预替等方面的企业职能预警，建立警戒线，关注职能领域内的重大变动,并相应制定行动预案，最大限度地预见、排除风险、减少损失。审计工作的重心逐步从事后审计转向事中、事前审计，审计工作内容从纯粹的财务收支审计转向针对多种业务的审计。
(三)加强信息的流动与沟通，保证内部建设的持续性与可题解决的及时性
利用先进网络技术，加强信息共享系统的建设，优化企业运行模式。对公司内部业务流程与管理过程进行优化，主要业务流程实现自动化,进而达到加强工作流程的协调、推动群组合作的目标，提高集团内部控制信息的实时性、集成性与准确性，保证信息得以及时沟通、有效传递，为内部建设的持续性提供信息支持,通过信息化手段提升内部控制管理水平。
(四)建立科学的评价和激励机制,实现内控的有效性
企业的成功不仅取决于企业提供的产品和服务,更多地取决于组织和领导生产经营的企业家、管理层能力及其发挥的程度。随着中国改革开放的深入与市场经济逐步完善,建立有效的激励和约束机制已是刻不容缓。
设计企业经营管理层的利益激励机制最重要的是建立科学的收人形成方式。企业经营管理层的收人与企业经济效益保持同步增长,可以使经营管理层追求个人利益最大化与企业追求利益最大化的目标结合在一起，发挥其积极性,提高企业经济效益。有弹性与激励性的报酬，能有效促使经营管理层与企业长期共同发展。
精神激励也是企业经营管理层激励机制中不可缺少的重要部分，只有把利益g励与精神激励结合起来，才能收到良和持久的效果。正如日本著名企业家松下幸之助所说:“企业家在面对一件事情时,必须要有我为什么要做它的强烈的使命感,这样才会有‘虽千万人吾往矣’的勇气”。
企业不仅要建立好的激励机制，更要建立起以监督为核心的健全的约束机制。因此，首先要建立规范的法人治理结构，形成健全的权力约束机制。釆取“三会四权”的公司法人治理机构，股东会、董事会、监事会,股东会的最终控制权、董事会的战略决策权、监事会的监督权、经理的经营管理权相互制衡。严格按照《公司法》规定，明确界定股东会、董事会、监事会和经理层的职责、权利与义务，防止其滥用权力，逃避责任。制订各自的工作细则，各司其职，协调运转。完善企业内部规章制度,逐步形成完善的企业制度体系。
此外，还要完善企业负责人的业绩考核体系。在考核体系的制定上，力图使考核结果既反映企业目前的业绩状况，又要反映企业的可持续发展后劲。全面.合理、具有可操作性的设计考核指标。只有用完善的公司治理结构为董事会和管理层提供合适的激励机制去追求符合公司和股东利益的目标，才能有效地监督、激励公司更加有效利用资源。
作者：吴珍（海南海航航空进出口有限公司）
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