关键词：政府投资项目；生命周期成本管理
1 项目生命周期成本管理的概念
全生命周期成本(whole life—cycle cost，wlcc)是指发生在产品全生命周期内的各项成本费用之和，也叫总成本。它是为实现消费者所要求的功能所需消耗的一切资源的货币表现。其中，成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津贴、职工福利费、行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
项目全生命周期费用管理(full life cycle cost man—agement，flccm)是一种实现工程项目全生命周期，包括建设前期、建设期、使用期、翻新与拆除期等阶段总费用最小化的方法。它综合考虑项目的建造成本和运营与维护成本(使用成本)，从而实现科学的建筑设计和合理的选择建筑材料，以便在确保设计质量的前提下，实现降低项目全生命周期成本的目标。全生命周期造价管理不仅在工程项目造价确定阶段中使用，而且还在工程项目造价控制阶段使用。
2 生命周期成本管理的应用
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，其成本管理的内容非常广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目全生命周期成本管理如图1。
2.1 投资决策阶段
在项目投资决策阶段应加强项目概算管理，对项目进行科学的成本预测。成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的实施条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，包括目标成本预测、成本降低目标的预测、降低目标保证程度的预测、增产节约措施和经济效果的预测以及经济责任落实情况的预测等。
现代成本管理着眼于未来，要求项目通过制定科学的成本预测计划，环境调查，搜集整理成本预测资料，建立预测模型，选择成本预测方法，进行成本预测，提出预测报告，分析预测误差等成本预测程序，借以科学地预见未来成本水平的发展趋势，充分挖掘项目内部潜力，制定出目标成本，然后在项目实施过程中，对成本指标加以有效的控制，克服盲目性，提高预见性，引导项目施工人员努力实现成本目标。
2.2 设计阶段
在设计阶段，研究对象的最低寿命周期成本，实现使用者所需功能，以获得最佳的综合效益。在政府投资工程项目中摒除不必要功能可以降低造价，改进不足功能可以增加建筑物价值。
在这一阶段成本管理主要表现为制定成本计划。编制成本计划就是根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术性等，制定有效的技术组织措施，并据以确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低额和降低率。
2.3 招投标阶段
招标阶段是项目施工前期成本管理的核心。如果本阶段做到事前约定，面面俱到，考虑到了工程中的每一个细节，就可以避免许多无法扯清的东西，减少损失。首先，应根据不同的项目，选择适当的合同方式和项目管理模式。目前我国主要实施的政府投资项目管理模式有工程项目指挥部型、政府采购型、项目法人责任制型、代建制，应用比较广泛的是项目法人责任制型和代建制。其次，应对各种不确定因素进行约定。通过一系列措施，如在重要网站上公布招标公告增强招标的公开透明度、招标中采用工程量清单报价方式以及设置最高投标限价等，保证工程的工期、质量，节约工程投资。
在评标阶段，在进行技术标的评价的时候，不仅要考虑建设方案，还要考虑未来的运营和维护方案，这两者均优的方案才是最好的技术方案。
2.4 施工阶段
强调科学管理的重要性，使政府投资项目组织设计方案的评价和工程施工方案的确定等方面科学合理，在施工阶段进行质量、造价、工期的三大控制，注重事前控制，发现问题及时解决，对工程的目标实行动态控制，进行风险管理、合同管理、信息管理等来保证项目按预定工期、预算目标造价、优质地完成。就成本管理方面具体表现为成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.4.1 成本控制
(1)材料费的控制。
材料费一般占全部工程费的65％～75％，直接影响工程成本和经济效益。按照“量价分离”的原则。对材料用量和材料价格进行控制。材料消耗量主要是由项目经理在施工过程中通过“限额领料”去落实；材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制。
(2)人工费的控制。
人工费占全部工程费用的比例也比较大，一般都在10％左右，应严格控制，采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理和项目工长的承包合同，按照内部施工图预算计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一起包给项目工长。人工单价的控制主要是通过项目经理与施工班组成员的人工费承包合同来确定。项目与作业队伍之间，根据企业内部计划价格，结合工程具体情况双方协商，以此作为作业队伍人工费结算依据。另外。应尽量精简二、三线人员及富余人员，以减少项目不必要的人工费支出。在项目承包合同中，有一项重要的指标即工资含量指标。控制工资含量指标可以促进项目做好定编定员，节约用工，从而控制人工费开支。
(3)机械费的控制。
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支。
2.4.2 成本核算
施工过程中成本管理的另一方面是成本核算，它是项目成本管理的基础，也是项目管理的基础，主要包括施工过程的消耗、资金占用、成本和利润。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。
2.4.3 项目成本分析
成本分析是根据成本核算的数据资料，对成本进行分析，检查成本计划的执行情况，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高项目成本管理水平。首先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。
2.4.4 项目成本考核及奖惩兑现
项目竣工，工程结算收人与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。
通过以上分析，我们可以清晰地认识到施工阶段工程项目成本管理的基本任务是全过程的核算和控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
2.4.5 运营和维护阶段
要以全生命周期成本最低为目标制定合理的运营和维护方案。运用现代经营手段和修缮技术，按合同对已投入使用的各类设施实施多功能、全方位的统一管理，为设施的产权人和使用人提供高效、周到的服务，以提高设施的经济价值和实用价值，降低运营和维护费用。
参考文献
[1]李安定，成本管理研究[m]，北京：经济科学出版社，2002
[2]吴彦龙，成本管理规范操作[m]，北京；中国时代经济出版社，2005
[3]宋龙，政府投资项目的成本控制[j]，中央财经大学管理科学与工程学院，2007
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