一、当代企业成本控制中存在的问题
结合我国企业的实际，本文认为主要存在以下几个主要问题：
1.企业成本控制不能满足企业实行全过程成本控制的需要。目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，成本管理的重点应为哪一个环节呢？对企业来说，成本的控制贯穿于企业的每个环节。
2.视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为。企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基于这样的一种成本管理格局，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题，它不是但个人的行为。
3.视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念。企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。
4.成本管理模式过于陈旧，没有随时代的变化而改进。随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定，在企业的后续生产过程中，许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循，完全视成本管理为一谭静水。企业成本管理模式是企业经营管理的函数。在企业生产经营过程中，企业的经营环境是不断发展变化的，因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息，反而干扰决策者进行决策，有时甚至会误导企业的管理决策者，从而制约企业获得竞争优势。
5.企业成本控制缺乏市场观念。我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理上出现误区。有些企业立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。
二、解决企业成本控制中存在问题的对策
结合上述的问题，本文认为可以采取下属主要的方法来解决：
1.进行全过程成本控制。全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。事前控制做的周密，可使成本控制在低标准。以产品设计阶段为例，是为了满足客户的需要，一般来说产品在设计时应预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。
2.进行全系统成本控制。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本费用控制在内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。
3.在成本控制中引入战略成本管理理想。战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
4.增强成本观念，实行全员成本控制。加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥第一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为，应是全员关注的焦点。
5.加强规模成本、时间成本、物流成本的控制。我们必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。另一方面，必须注意时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然，这还牵涉到一个时间管理的问题。
综上所述，在企业管理中，成本控制是企业生存发展的关键环节，做好成本控制工作，是企业降低成本，提高企业管理水平，增加企业经济效益的必由之路。成本问题作为企业所面对的几大基本问题之一，是随着经济和生产力的发展，随着企业面对的内外部环境的变化而不断变化和发展的。其解决的对策也应该随之发展。因此我们必须在不同的阶段，针对各阶段的不同的形势和情况，采取积极主动的措施来努力解决企业的成本问题。
参考文献：
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[2]杨公遂 崔 伟:《新商业环境下的成本控制》[j].齐鲁珠坛，2006，（01）
[3]魏立樯:《论企业成本控制边疆经济与文化》，2007，（01）
[4]戴树平:《论企业成本管理的创新》[j].北京市经济管理干部学院学报，2005,(04)
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