在我国目前阶段，营利性医院基本上都是由私有资本投资兴办的。由于资本的逐利性，使得营利性医院比非营利性医院更加看中投资回报。随着我国医疗改革的进一步深入、完善，进入这一领域的民间资本越来越多，医疗市场的竞争将日趋激烈；同时，随着全社会解决老百姓“看病难、看病贵”呼声的日益高涨，医院“以药养医”的时代将一去不返。在此大背景下，医院继续“粗放经营”，不计成本、绩效，将导致医院无法生存。加强成本核算、成本管理，降低成本支出，成为提高医院盈利能力的有效途径之一，成为医院管理层的共识。
成本是医院为获得既定利益而耗费资源的货币计量，因收益的目的而发生。医院的成本按其核算范围可以分为医院总成本和科室（小组）成本。科室成本是指医院内部科室在医疗服务过程中所消耗的费用。科室成本是医院成本管理的关键和核心。本文就营利性医院的科室责任成本核算谈谈笔者的一些想法。
科室责任成本核算，是指通过在医院各部门、科室（小组）建立若干责任中心，将权、责、利有机结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制而形成的一种严密的内部成本核算方法。实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各部门、各科室自身经济责任的完成情况，进一步规范科室成本计算办法，加强成本控制，有利于激励各部门、科室和全体人员的工作热情，有利于医院总体经济管理目标的实现，从而推动医院逐步形成集约化的经营管理模式。
营利性医院要真正实现科室责任成本核算，必须做好以下几方面的工作。
一、合理划分责任成本中心
将医院的各部门、各科室（小组）划分为若干个责任成本中心，并为这些中心规定责、权范围，使它们在授予的权力范围内独立、自主地履行职责。责任成本中心应该根据各责任层能够进行严格控制的活动区域来划分，医院对各责任成本中心要做到管而有序、放而有度、活而不乱。
以苏州九龙医院为例，我们将全院科室划分为17个临床科室责任成本中心、5个医技科室责任成本中心以及3个辅助科室责任成本中心。这些中心的负责人拥有一定的人事使用权、物资采购建议权等等；同时，中心的负责人要对本中心的成本、绩效、医疗质量全面负责。
对于大的责任成本中心，医院应进一步将其划分为若干较小的责任成本中心，直至小组、岗位乃至个人，形成多层次的责任成本中心体系。层次高的责任成本中心其责任成本的构成内容多、控制面广、协调能力强，但对具体耗费项目的控制能力相对较弱；层次低的责任成本中心控制项目较为具体，对耗费项目有较强的控制能力。
例如，我们将心胸疾病诊疗中心进一步划分为心内科、胸外科、小儿心胸外科、心功能室等四个二级责任成本中心，将一级责任成本中心——心胸疾病诊疗中心的成本考核项目、指标以及质量考评指标分解到二级责任成本中心，从而使得各项考核、考评项目内容更具体，操作性更强。
二、编制责任预算
责任预算是以责任成本中心为对象，按照其可以控制的成本、费用、收入和利润等编制的，是对医院内部各责任成本中心应承担的实际责任的数量说明。它既是责任成本中心努力的目标和控制的依据，又是考核各责任成本中心业绩的标准。医院在编制了全面预算后，应根据各责任成本中心的类型，按照其责任范围及控制区域来编制各种不同的责任预算。
各责任成本中心在执行责任预算的过程中，必须根据实际工作的进展情况，不断对责任预算目标进行约束和调节，对可能发生的偏差予以制止，对已发生的偏差予以纠正，实施有效的责任控制。
三、区分各责任成本中心的可控与不可控费用
可控成本是相对于特定的责任成本中心而言的，不是既定成本的固有性质。凡是责任成本中心能够控制的各种耗费，都称为可控成本（责任成本）。
责任成本应该具备以下特征：
（一）与特定的责任成本中心相联系
责任成本在主体上的不可转移性和时间上的不可递延性是划分责任成本中心，确定责任成本的基本标志。
（二）可预知性
各责任成本中心能对将要发生的责任成本的性质、内容和水平预先加以确定、估计。
（三）可控性
各责任成本中心有能力控制、调节责任成本。
（四）可追溯性
医院发生的耗费与特定的原因和目的相联系，受特定管理权限的制约，因而发生的成本均可按其发生的原因及其可控性追溯到有关的责任部门。
四、制定合理的内部转移价格
实行科室责任成本核算，各责任成本中心之间必然要发生相互提供劳务或实物等经济往来。因此，医院内部必然形成相应的内部结算关系。通过适当的内部结算方式，正确处理这些经济往来，可以明确区分各类责任成本中心承担的经济责任，有利于协调责任成本中心之间的经济合作关系，有利于协调责任成本中心开展责任成本控制的积极性和创造性。积极组织开展责任成本中心之间的内部结算，可以更加明晰成本责任范围，促进责任预算的完成，更易于评价责任中心的经营成果，提高医院和科室的资金使用效益，优化医院内部的资产结构。
为保障责任成本核算和内部结算的贯彻实施，医院财务部门应设置相应的组织机构：责任会计科和内部结算中心。责任会计科主要运作医院管理会计系统的核算管理工作，组织实施全院科室责任成本控制，编制科室责任预算和全院的成本计划，拟制成本计算和管理办法，组织成本责任制的年度考核；对全院和各责任成本中心的经营效果进行经济分析；拟制医院经营管理的预测决策方案等。各责任成本中心要设有相应的兼职成本控制员，负责本责任中心的经营管理事项。内部结算中心主要负责各责任成本中心经济往来的财务结算工作。对临床科室之间发生的转诊、会诊、设备和物资借用等；医技科室对临床科室提供的保障服务、辅助检查、物品供应等；后勤部门对医疗科室发生的保障服务、物品供应等大量繁杂的经济往来事项，要建立规范的内部结算价格和结算制度，及时结算，加强核算管理，规范经济往来关系。
五、建立健全报告系统，定期进行业绩报告
责任业绩报告是各责任成本中心根据责任成本核算资料编制的、反映责任成本预算执行情况，以评价责任成本差异形成的原因和责任归属的内部报告。在责任预算的执行过程中，医院有关主管部门要对各类责任中心编制的责任业绩报告中实现的经营效果和指标进行考核评价，通过分析责任成本报告中的实际成本和预算责任成本的差距，找出产生差距的原因，采取相应的管控措施，并编制新的责任预算。
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