【关键词】 造价； 过程控制； 项目管理
引 言
作为燃气企业，提高管理能力及管理水平，关乎企业的生存发展。在运行初期，同大多数国有企业一样，经受着高昂的运营成本困扰。经测算，2006年度，在同等供气规模下，燃气单位运营成本要高于国内一流燃气企业15个百分点。针对上述情况，2007年初企业成立了全过程成本控制项目小组，在保证安全、平稳供气的同时，从城市主管网投资成本、配接单项成本、运营成本等多方面着手，建立了周密的成本管理与控制体系，通过狠抓关键控制点，采取低成本发展战略，源头与过程并重，利用精准的财务信息为管理部门的预测和决策提供服务，以最小的消耗创造出最大的经济效益。经过全体员工一年多的努力，运用该成本控制体系，2007年度运行成本较2006年度降幅达25%，城市燃气已成为华北油田利润新兴增长点之一，目前已成为华北地区一流的燃气企业。
一、严格控制主管网造价，实施工程投资全过程控制
为控制好工程造价，最大限度地节约工程投资，城市燃企应把项目投资控制贯穿于工程建设的全过程，按照工程项目建设的不断深入而分阶段设置控制目标，使工程投资得到了较好的控制。
（一）做好设计阶段的投资控制
合理的管网方案对降低工程投资，增强管网的市场开发能力，节约管网的运行费用具有重要意义。在设计阶段的首要任务是对备选的管网方案进行优化、斟选。将每一个路段的管道建设作为一个投资项目来管理，先评估该段管网所覆盖的可开发的用户以及收取的配接费，与该工程的概算造价相比，如现金净流量为零时，方可开工建设。此外，主管网布局还要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密度要适度具有前瞻性，一般应保证所辐射区域内20年发展需要。根据有关资料推断：约占工程项目建设周期1/4的设计阶段是决定投资的主要阶段。在初步设计阶段，影响投资的可能性为75%—95%；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%—70%；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%—35%。因而设计阶段投资的伸缩性较大，是工程建设全过程投资控制的重点。为抓好设计阶段的投资控制，首先应采取招议标的方式选优择用具有相应资质条件、实力雄厚、有类似工程设计经验的设计单位进行工程项目设计。在初步设计阶段，要认真组织设计单位进行现场勘查，按照有关规定，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，从每道工序、每一个细节抓起，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，符合工程建设的实际。对多方案的项目，组织相关人员反复进行技术经济比较，通过方案优化，保证技术、经济的合理性。施工设计确定后，通过对工程项目进行进一步分析，对基础资料进行进一步核实。在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算，使工程投资严格控制在概算范围之内。
（二）抓好施工阶段的投资控制
第一，通过公开招标的方式合理选定施工单位。招标前认真编制招标文件，尤其对工程量清单，严格按照有关计算规则和设计图纸，考虑到各标段之间的联系和项目划分情况，遵循客观、公正、科学、合理的原则进行编制，以保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，条目清晰、简明，符合工程建设的实际，确保工程量清单编制的正确性。在工程项目评标过程中，严格按照招标文件和评标规则进行，尊重评标委员会的意见，公正、公平、公开选择施工单位。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。
第二，把好材料质量关。材料质量是管网工程质量的关键。为确保工程质量，工程所需的主要材料和设备，凡具有招标条件的均应经过招标方式购买，对2 000元以上不具有招标条件的零星物品采购采用三方询价制度，并采取甲供方式，以确保工程所需各种材料质量得到有效控制。
第三，把好施工质量关。一方面，通过采取派驻现场代表、聘请专家进行现场指导及建立工程例会制度，加大现场施工管理的力度，督促施工单位严格按照规范、设计图纸施工，以确保施工质量，避免或减少合同外费用的增加；另一方面，充分发挥好监理人员的作用，隐蔽工程隐蔽前或工程重要部位完工后，必须经现场监理签字认可，否则，不得进行下一道工序施工。
第四，严格控制设计变更。对不影响工程结构和使用功能的，一般不予变更；对必须进行变更的，严格按照招标文件及合同规定办理设计变更手续。设计变更发生后，及时进行工程量和投资计算，以便根据项目费用的变化情况，采取积极的措施，减少设计变更对工程进度、质量和投资的影响，尽可能使工程项目的投资控制在合同价款范围内。
（三）加强结算管理
工程结算时，首先，认真审核工程项目、单价和工程量，看其与施工合同和工程建设的实际情况是否相符。其次，严格按照合同结算，手续不全、质量不合格的工程不予结算工程款，彻底杜绝超合同结算和合同外项目结算。再次，仔细审查变更项目，严格按照设计变更通知和经监理核定的工程量进行结算。最后，对整个结算过程进行全面审查，确保工程结算手续完备，项目齐全，资金走向合理、合法，以便如实体现工程项目建设的实际投资。
二、运用项目管理手段，控制好单项工程配接成本
城市燃企的单项配接工程存在施工规模小、数量较多的特点。运用项目管理方法，将单个工程作为一个独立的项目管理。核算项目产生的净现金流量，即收取的配接费与为用户铺设管网及调压设施所花费投资的差额，从而判断各个项目经济效益的优劣。
（一）准确编制概算
计划部门的概算人员根据设计方案做出概算，确定项目的最高造价，市场营销部门据此确定配接费最低收取标准。根据与客户谈判结果，当配接收入高于项目最高造价时，项目才可启动。
（二）建立项目核算体系
采取以单个配接项目为主体，以工程项目为周期的核算模式。将项目概预算、工程量明细、配接收入、直接成本、间接成本均纳入项目核算系统进行核算，设计独立的项目台账。根据项目进度及收入、成本的发生情况及时登计台账。工程完工后，计算出单个项目的净现金流量、收益率等指标。对工程成本控制进行评级，a级为盈利水平超过10%项目，b级为盈利水平超过5%，c级为收支基本持平项目。
（三）实施项目评级
定期开展配接项目实施情况评级，将a级项目作为标杆项目，推广实施。对非盈利项目、净现金流量为负数项目，分析其原因，找出补救措施。正在实施过程中的项目，及时预测将要出现的不利因素，提前采取针对措施对不利因素进行预防控制。
（四）核定目标单位配接成本
对已安装的不同用户规模整装小区的配接成本进行分析，计算出各小区的单位成本，然后根据其用户比例加权平均后计算出全年目标单位控制成本，以此作为考核与评价的依据，同时可作为全面财务预算中配接项目现金流量的测算依据。
三、加强财务管理，严格控制运行成本
（一）提高用气量估算能力，降低直接材料成本
天然气同石油一样是国家能源，受国家政策的限制和保护。目前，大多数上游公司对气源价格采取“照付不议”议价模式，即下游燃气公司在期初就必须计算出“天然气年度照付不议量”。该量是对双方有约束的刚性权利义务量。计量方法为：照付不议量=年合同量×折减系数（一般为90%）。根据此量先行支付气款，超量用气原则上不予供应。要实现气源成本最小化，城市燃气企业要有良好的用气量估算能力，否则将产生为满足市场需求不得不进行倒挂经营现象。由于目前直接材料中购气成本占运行成本较大比重，若产生倒挂经营，即使运用各种管理手段大幅降低辅助成本，想要避免亏损也是枉然。准确估算用气量，需做到以下几点：一是摸清现有用户的用气规律、设备状况、生产及检修计划，计算出日用气量，以此测算出年合同量；二是年初预先安排好市场开发计划，准确计算工程周期，计算出新增气量；三是对客户合同量不能形同虚设，也要运用相关合同条款进行约束，对年实际用量未达到合同量的用户，来年要核减其用气指标；此外，运用自身资本运作实力，加强与上游燃气公司的议价能力，避免谈判处于被动局面。
（二）加强资金管理，提高资金回笼效率
为7万户居民供气，年资金流量即达到3 000万元。如果靠人工收费，一是成本费用较高；二是差错率较高；三是安全风险较大；四是资金回笼较慢。为解决好上述问题，城市燃气企业需要依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，既节约了成本、方便了用户，同时又加速了资金的流动，确保了资金安全。对工商业全部采用ic卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼。
（三）实行全面财务预算管理，采用科学方法编制预算
预算委员会根据年初设定的经营目标，结合市场运行发展信息，科学地测算城市燃气收入，对各项生产运行费用按其不同成本习性，采用不同的预算编制方法确定年度发生额。对于人工费、机械费、运行材料费等采用定额法编制预算，通过现场调研或参照行业先进标准，取得定额资料后制定刚性预算。对非生产性费用支出，则不考虑历史数据，而实行零基预算，从实际角度出发确定最佳支出额。经自上到下、自下而上反复审查、汇总、协调、平衡后形成年度总预算。在总量试算平衡的前提下，实行逐级分解，层层包干，横到预算项目，纵到责任单位和个人，努力形成“千斤重担大家挑，人人身上有指标”的局面。对营业费用预算指标进行横向与纵向的分解，为每一项费用确定主控部门。各项控制指标均列入部门的“业绩合同”考核内容，与部门绩效挂钩。在预算执行方面，一是加强预算控制，强化预算执行过程的控制，提高预算执行的刚性。对预算外项目，从严把关，坚持无论金额大小，都要一事一议制度；二是要从严考核，建立成本预算分析制度，定期对预算执行情况进行分析，找出实际与预算的偏差，提出相应的解决措施或建议。
结 语
天然气作为一种洁净、高效、优质的能源，具有环保和经济的双重意义。城市建设步伐的加快，以及构建和谐社会的需要，都将推动天然气需求总量的增长。“陕京复线”工程的建成投产，给华北地区的城市燃气市场带来了前所未有的机遇。华北油田于2005年初成立了燃气处，从事下游燃气业务的开发，经过3年的建设，目前已拥有居民用户7万户，大型工商业用户46家，经济总量不断扩大，2009年预计供气规模达10 000万方，取得了良好的经济效益和社会效益。但是，随着美国次贷危机爆发，全球经济增速放缓，国际石油价格大幅振荡，短期内油价下行成为必然，国内天然气价格虽未完全与国际市场接轨，但推价难度越来越大；同时原材料费用、人工成本大幅增加，使城市燃气企业的利润空间逐渐缩小。要想在恶劣的外部环境中生存下来，唯有在压缩成本费用上大做文章，建立一套完整的成本控制体系，真正落实到经营管理的各个层面，才能在竞争中立于不败之地。
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