关键词： 管理论文" target="_blank">成本管理； 成本控制； 水电工程
摘要： 随着市场经济的不断发展， 水电行业施工企业间的竞争力亦随之不断增强， 施工企业理念已经从“计划经济时代的干一项工程”转变为“市场经济时代的经营一项工程”。这就要求施工企业不断加强自身项目管理水平， 形成以成本管理为中心的运营机制， 抓好成本管理和成本控制， 优化配置资源， 最大限度地挖掘企业潜力， 是企业在水电行业中低成本竞争制胜的关键所在。
0 引言。
加强成本管理和成本控制是项目管理提高盈利水平的重要途径， 也是项目管理的永恒主题之一。本文力图从施工企业项目管理的角度阐述成本控制的几点看法。
1 开源节流。
作为施工企业的项目管理部工程项目的成本控制， 一是要认真履行已签订的施工承包合同， 完成各项工作内容， 在此基础上争取最大收益； 二是要强化物资设备管理和劳务分包管理， 提高施工质量， 降低物资消耗， 节约开支， 是为节流。
1.1 开源、增收。
开源、增收措施的业务对象是业主， 要以三个方面为重点： 承包合同、优势单价、技术与造价有效结合。
（ 1） 合理利用承包合同中有利条款。承包合同是项目实施的最重要依据， 是规范业主和施工企业行为的准则， 但在通常情况下更多体现了业主的利益。但这并不是说成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为， 合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点也造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密， 个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合同条款创造了条件。在合同条款基础上进行的变更索赔， 依据充分， 索赔成功的可能性也比较大。
建筑招投标制度的实行， 施工企业中标项目的利润已经很小， 个别情况下甚至没有利润。项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔， 成为项目能否赢利的关键。
（ 2） 合理利用优势单价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。众所周知， 我们在投标的过程中， 为中标后谋取更大的利润， 会采取不平衡报价的投标方法， 尽量提高变更可能性较大（ 主要指增加工程量） 的项目的利润空间。这些利润比较大的合同单价就是我们的优势单价。
合理的利用优势单价， 就要求施工企业在实际施工的过程中， 尽量利用设计变更等条件， 增加优势单价的工程数量， 从而谋取更大的利润。
我们知道， 工程施工中实现设计意图可以有多种的方式， 它们各有优缺点， 常常是多选一的问题。例如基础工程， 我们可以采用浆砌块石、浆砌片石、干砌块石、片石混凝土浇筑等多种方式施工， 均可以达到设计的要求。当然上述方案有的造价高， 有的造价低， 有的施工速度快， 有的施工速度慢。施工企业从成本管理的角度出发， 应尽量选择利润空间大的方案进行施工， 充分利用优势单价， 增加企业的经济效益。
（ 3） 技术、经营紧密结合。技术与经济的紧密结合一直是成本控制领域重点强调的问题， 但在实践过程中， 往往没有达到制度化的程度， 甚至存在严重的脱节。
技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段， 特别是对于如何确定项目施工方案显得尤为重要。
设计单位在施工经验方面与施工单位往往存在一定的差距， 在确定合理的设计变更方案时， 往往要充分征求施工单位技术人员的意见， 甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路， 这就为施工企业谋取合理利益创造了条件。而技术人员因自身工作特点的限制， 所编写的施工方案偏重于考虑方案的安全性和可操作性， 虽然能够完成设计要求， 但从成本角度考虑， 却不是最优化的， 甚至在完全没有必要的情况下， 大大地缩小了施工企业的利润空间， 忽视了方案是否能够实现企业的利益要求。在这种情况下， 成本控制人员参与施工方案的制订显得尤为重要。
具体而言， 技术人员应首先提出能够达到设计意图的几套方案， 在此基础上进行经济比较论证，并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案， 应在便于施工的情况下实现利益最大化， 避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。技术与经济的有效结合对于提高企业效益是最为显著的。上述第（ 2） 条中， 建议业主采用片石混凝土浇筑基础的例证就是一个成功的例子。
1.2 节流、节支。
对于施工企业来说， 要做到节流、节支， 首先必须推广项目成本核算制度， 利于降低消耗、节支增效， 主要有以下几点： ①从人、财、物的配置入手， 据工程施工实际考察结果反馈， 结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全成本核算。②实行多种分配方法， 对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析， 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合； 材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准， 严格控制采购库存量。③机械费的管理实行以设备运行费为基准， 充分发挥设备的效率。④把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩， 严格进行考核奖罚， 从而增强作业队的成本核算意识， 做到减少超挖、节省材料、提高工效， 同时， 在各作业队建立利益激励机制， 设立目标激励奖和安全质量专项奖。⑤在实施核算制度过程中， 逐步建立成本分析的核算反馈制度。由财务部门对工程的各分部分项工程进行成本核算， 分析各分部分项工程的经济效益和利润状况， 反馈信息用以指导施工生产， 完善成本核算操作程序。同时， 应根据施工的实际情况（ 如施工工期、进度安排等） , 适当调整定额， 实施成本核算、定额分配等。
这样运作的益处有三个方面： 一是明显降低材料消耗， 直接成本减少， 过程控制严格； 二是实施阻力小， 能够循序渐进， 边摸索经验边进行， 为全成本核算和采用其他成本控制方式打下基础； 三是使人力、机械配合等各项潜能得到最大发挥， 同时增加了分配的透明度， 从而大大地提高了职工的积极性、自觉性和主动性， 有利于企业理念的培养。
节流节支的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制：
（ 1） 材料费用控制。材料费用在项目成本中往往占有很高的比例， 通常情况下不低于50%。材料费用控制是指对施工项目消耗的物资材料进行数量和价格控制， 将物资材料费用控制在合理的范围内。材料消耗数量的控制是成本控制人员的工作内容之一， 本文进行重点阐述。
一般说来， 施工企业现在对材料消耗数量控制的主要措施是“限额领料”。根据此额度分阶段控制材料消耗数量， 确定材料消耗的额度。限额领料中的“额”， 通常都理解为定额， 即根据定额数量确定消耗数量。笔者认为， 这种理解比较片面。材料消耗数量当然要参考定额消耗量， 但不能完全机械套用。首先， 施工项目的差异性决定了定额无法全面反映不同的工程特点， 其次， 定额是社会劳动力综合平均水平的表现， 管理水平不同的施工企业， 相应的材料消耗水平也是有区别的。定额的材料消耗数量甚至材料种类不是适用所有具体的施工企业和施工项目， 不同的企业、不同的项目还可能差别很大。所以， 作为一个成本控制人员， 应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况， 参考定额数量， 合理确定材料消耗额度。
计算材料消耗额度的工作量很大， 对成本控制人员的要求很高， 成本控制人员除了熟悉定额和现场情况外， 还需要了解施工工艺， 常常出现商务人员人手不足的情况。目前通常采用的解决措施有两个： 一、将材料消耗量的计算工作转移到工长， 这样一来解决了商务人员人手不足的问题， 二来也促使工长将部分注意力转移到施工成本方面， 增强了材料节约意识。但也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度， 将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题； 二、分主要部位进行材料消耗数量控制。分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部分， 以这种方式对限额领料进行简化， 减少了成本控制人员工作量， 但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗， 所以必须配套现场检查措施， 杜绝浪费现象。
建议采用的材料消耗数量控制方式： 根据项目特点分块， 以块进行消耗量控制， 块的范围不能过大； 要求工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算， 并附上计算书， 供技术人员审核。成本控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确， 以及材料损耗的额度是否合理。其中， 损耗额度的审核比较简单， 根据现场实际情况和工长加强协商就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中突击计算各个部位的工程数量， 并按照部位编制成表格形式。这样， 审核材料计划确定材料消耗额度的工作就可以在较短的时间内完成了。
当然， 材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施， 节约了要进行奖励， 非必须原因超耗浪费要承担责任， 提高节约意识及积极性。建议项目部根据实际情况可制订具体的奖惩措施， 并严格控制采购库存量， 提高资金使用效能， 修旧利废， 降低库存。
（ 2） 劳务分包费用的控制。纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低， 通常情况不超过15%。但实际操作过程中， 劳务分包费用通常会包含一部分施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用， 增加了一定的费用控制难度。施工企业进行劳务分包的时候， 除了劳务谈判确定分包队伍外， 经常采用招标方式确定劳务队伍， 这样对项目部以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。
在这里要强调合理低价， 劳务市场现在竞争十分激烈， 甚至某些方面竞争比建筑市场更激烈， 并且劳务市场发育不成熟， 劳务队伍水平能力也参差不齐， 许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去， 许多竞争能力不足的劳务队伍被迫进行低价投标， 并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小， 劳务队伍在其中的回旋余地不大， 低价中标后， 为完成合同， 或者尽力压低劳务人员工资， 造成劳务人员劳动积极性低下， 或者与施工单位尽力纠缠， 利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下， 劳务队伍只能消极怠工， 拖延进度， 甚至停止施工， 逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况， 对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工项目进度滞后， 无法保证工程进度， 对企业自身形象造成恶劣影响。同时， 劳务队伍出现亏损， 生存空间被进一步缩小， 可能成为社会不安定因素。
为避免出现这种情况， 建议： 一、施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；二、不要无原则压低劳务分包单价， 要对劳务分包的成本做到心里有数， 避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工； 三、可能的情况下， 拿出部分资金用于奖励协作队伍， 规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下， 协作队伍可获得奖励， 以提高劳务队伍施工积极性， 使企业、协作队伍达到双赢。
2 严格过程控制， 加强成本管理。
“过程是输入转化为输出的一组彼此相关的资源（ 人员、资金、设施、设备、技术和方法） 和活动。过程管理， 主要是侧重于对动态形势的活动的认识、控制和优化”。充分地利用资源， 最有效地发挥各方面的积极性， 及时准确地克服不利因素， 求得相对高质的管理效果是过程管理追求的目标。
严格过程控制， 可以有力地避免或克服传统管理中“反复抓”的管理弊端， 使整体管理水平不断地提高。当施工单位中标承建一个工程项目， 就必须从人、财、物的有效组合和使用过程中狠下功夫。诸如对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备， 在满足施工需要的前提下， 机构要精简， 人员要精干高效， 设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制， 都要按规范化、制度化、科学化进行， 这样， 既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰， 也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围， 从而有效控制成本， 提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制， 这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
当然， 施工项目的成本控制， 牵扯到工程施工的方方面面。如： ①一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调， 项目管理费用的控制， 机械使用费用的控制， 甚至包括与地方的关系处理； ②对于施工企业来说， 安全生产应该是重中之重的头等大事，一个施工项目的赢亏很大程度上会受到安全事故赔偿的影响； ③实际施工过程中， 推广新产品、新工艺、新技术的应用， 能减少投入， 降低成本。
强化项目管理， 尤其是切实搞好施工项目成本管理， 已成为提高项目管理水平及增加企业效益的关键所在。
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