摘 要：精细管理是企业提高经济增加值的重要途径，对装备制造板块企业而言，精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司（文中简称公司）为例，阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量，大胆开拓成本管理新思路，从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手，制定操作可行的管理措施，全面推进成本精细化管理工作。
关键词：成本预算；成本控制；精细化管理
0 引言
理论上，《成本管理体系术语》标准中，对成本术语的定义是，为过程增值和结果有效，已付出或应付出的资源代价。实践中，我们对成本的理解，它是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分，企业进行生产经营活动的必须耗费资源，包括人力、物力和财力，所费资源的货币表现及其对象化，称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度，减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。
1 全面实施成本精细化管理的背景
进入二十一世纪以来，石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看：国际反倾销趋势加剧；中国石油天然气集团公司（文中简称中油集团）管道大项目启动推迟；诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制，异军突起，全面进入石油装备市场。从自身发展看：公司传统机械产品的市场优势风光不再；各类管材产品利润空间逐年降低；石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争，其中产品价格是最关键要素，装备制造企业已经步入了“微利”时代。
为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理，中油集团在2008年4月，对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司；原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司；承德司达公司等单位，进行了业务整合，组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来，公司以整合重组为契机，开展了成本精细化管理，不断降低产品的制造成本，有利增强了市场竞争的话语权，取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上，累计实现利润近3个亿，创效能力稳步提升，较好实现有效发展；产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应，多次荣获钢管供应优秀供货商；成为中油集团最大的，以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业；2010年蝉联“中国机械500强”，排名由2009年的第80名上升到第74名，在入选的石油装备制造企业中名列第一；跻身国家级高新技术企业；荣获天津市100强企业，位列第39名。
2 全面实施成本精细化管理的重要意义
全面实施成本精细化管理，是提高企业市场竞争力，促进企业走内涵式发展道路的必然要求。
首先，实施成本精细化管理，是公司实施“成本领先战略”，创建“国内领先、国际一流”综合性石油装备制造企业的根本需要。纵观国内外著名企业，无不通过强化成本精细管理，来提高企业市场竞争力。成本问题已经成为当前国际化企业生存与发展的关键性问题。
其次，实施成本精细化管理，是公司应对装备制造业“微利”经营形势的重要举措。2010年以来，公司主导产品售价降幅较大，而原材料采购价增幅较大，造成盈利空间不断压缩。所以，必须用市场倒逼成本，把成本降控到一定的范围内，确保企业实现管理增值、创效增值。
第三，实施成本精细化管理，是公司实现解困扭亏、提高股东回报和员工收入水平的迫切要求。公司所属企业中仍有亏损企业，要实现扭亏为盈目标，不但要增加收入，更要节约支出，这就要求企业把成本精细管理工作做好，以扭亏增盈的经营业绩回报股东、惠及员工。
第四，实施成本精细化管理，是公司在成本管理上，实现全员、全方位、全价值链科学管控成本的有效手段。有利于员工树立成本控制人人有责、从我做起的思想，有利于强化成本的源头管控、过程管控和科学考评。
3 全面实施成本精细化管理的重要举措
成本精细化管理的内涵是重细节、重过程、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。成本精细化管理，要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，做的每一项工作都要成为精品。公司的具体措施主要包括六个方面。
3.1 实行成本预算控制，是成本精细化管理的基础
做好成本预算，就是依据预算做事，事前心中有数；通过过程控制，量入为出，精打细算人财物消耗；目的是实现效益最大化。
（1）围绕年度经营考核目标，遵循以收定支原则，把目标成本按时间、按层级进行分解。按“两分两保”成本分解方法，将年度成本目标分解到季度，季分解到月；在成本管控上，以月保季、季保年度成本目标的实现，从而确保全年利润指标的完成。对预算内费用，固定费用按照绝对值、变动费用按照产值成本率的方式进行控制。对预算外费用，单独实行超预算审批。
（2）以目标成本为依据，引入成本倒逼机制。在目标收入确定的前提下，扣除合理利润空间后，倒推计算得到成本费用支出。在此基础上，进一步倒逼压缩各项支出，如期间费用的倒逼、货运成本的倒逼、物料能耗的倒逼、人工成本的倒逼、产能效率的倒逼、资本成本的倒逼。
（3）全员参与、全方位控制、全价值链管理成本预算。重点反映在九个方面。第一，注重产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化等准备阶段成本管理。第二，注重项目筹划到结束的可行性研究、建设准备、建设实施、投产运营等全过程的成本估算、成本跟踪评价等投资阶段成本管理。第三，注重原材料及辅助材料采购流程、方式优化、价格控制、供应商管理、质量保证等采购阶段成本管理。第四，注重生产准备过程优化高效；原材料消耗定额和工时定额；技改降耗；优化生产工艺流程等生产过程成本管理。第五，注重产品销售、售后服务、客户管理等流通环节成本管理。第六，注重最大程度降低安全和质量事故损失等质量安全成本管理。第七，注重管理费用、销售费用、财务费用等期间费用控制。第八，注重固定资产、积压存货、不良存货资产处置，最大限度地降低或避免财产损失等非经常性资产损失管理。第九，注重研究国家税法，用好各种税收优惠政策、从源头筹划使用低税、免税或增加纳税抵扣的经营业务方式等税费成本管理。
3.2 推行成本计划管理，是成本精细化管理的途径
（1）针对整体经营目标而言，建立以市场开发为导向，实现目标成本控制机制。第一，根据已签约市场订单价格，以及可实现的计划发出的目标数量计算，确定目标销售收入。第二，根据原材料和能源消耗定额，结合按照综合产能计算的其他生产成本项目标准，计算得到标准成本。第三，根据年度利润指标和历史同期盈利能力，综合确定目标利润，即目标利润=目标销售收入（目标单价*目标数量）-标准单位生产成本*目标数量-期间费用限额。第四，依据目标销售收入，减去目标利润，确定目标成本。在生产经营过程中，目标成本的实现，既要充分考虑单位产品成本降低空间，如细分到原材料消耗、原材料价格、产品日产量、产品班产量等。同时，也应当按照支出项目逐项确定期间费用的降控空间。
（2）针对单产品而言，建立以订单收入倒逼成本，实现目标成本控制机制。第一，以市场价格和同类产品价格作为参考，确定产品目标价格，依次扣除正常合理利润、材料定额、间接成本及期间费用，计算确定目标成本。第二，召开专题讨论会及技术交底会，要求技术部门在目标成本额度内，设计出合格产品。第三，通过目标成本的确定，技术部门在满足技术要求的前提下，优化设计并尽可能选用配置和价格较低的材料。第四，生产部门、物资部门等单位按照分解的各自成本目标，对标分析，挖掘潜力，低成本投入。
3.3 做好精细分析报告，是成本精细化管理的方式
公司上下严格执行财务成本核算制度，按照量本利分析模型，精细分析成本构成。在确保数据真实、完整、准确的基础上，进一步对项目或产品的论证、设计、投资、采购、生产、储运、发送、服务、回款等全价值链进行精剖细分。根据经营结果，定期形成成本分析报告，对全员、全方位、全价值链的成本管控情况，做到摸清底数、知晓原因、掌握关键。
（1）细化成本核算。第一，各成本项目能直接计入的必须直接计入，无法直接计入某种产品的成本，可以按产量或工时分摊计入。第二，废品、停工等待等成本单独设立科目反映。第三，从管理角度，细化辅助核算，按需求核算到班组或工序或订单。第四，逐步推行作业成本法，细化工序、岗位成本核算。
（2）细化成本分析。对每种产品定期进行盈亏平衡分析和各成本项目对产品成本的影响分析。通过对产品成本与同行业竞争对手比，与上年实际情况比，拓展分析的深度和广度，逐项分析偏差，找出关键控制点和薄弱环节，制定并落实改进措施。公司对各单位成本预算完成情况进行定期通报，发挥预算引领和导向作用。
3.4 履行网上核销程序，是成本精细化管理的手段
公司在2010年4月全面推行使用了中国石油财务网上报销系统，实现了各项支出电子化报销；费用预算实时控制；报销内控流程程序化，为成本控制发挥了积极作用。
（1）系统涵盖范围广。公司机关及所属单位，包括分公司、全资子公司、控股子公司、合资公司等，全部纳入系统管理，实现了系统在横向和纵向的全覆盖。
（2）系统控制项目多。除福利费之外的各项支出，全部纳入系统管理。同时，公司制定了相应资金审批管理办法，对大额资金，如大额物资采购、新改扩建工程、外协加工费等业务；控敏感及弹性事项支出，如小汽车租赁费、出国人员经费、广告费、展览费、会议费等业务，通过网上报销系统，增加资金付款流程审批，不同付款额度，由不同层级管理人员审批后，履行付款。
（3）系统预算管理细。系统内设置了若干项费用报销模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由专项费用主管部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由专项费用主管部门执行计划外审批。
（4）系统考核兑现严。通过网上报销系统，结合费用预算考核办法，公司对差旅费、办公费、会议费、业务招待费、出国人员经费等专项五项费用指标和非生产性指标（不含专项五项费用），按年度下达，按月度进度考核，并与各单位月度奖金的50%挂钩。
3.5 加强过程管控力度，是成本精细化管理的保证
（1）材料采购管控。材料成本占公司产品成本的80%以上，是成本降控的重中之重。第一，通过加强供应链管理，认真执行集中招标、议标、集体谈判采购，实行货比三家。第二，对材料购入价格进行比较分析，重点控制。第三，加强供应商管理，优选供应商，建立长期战略合作关系。第四，研究材料采购过程中的运费支出，有效控制运输成本。
（2）生产成本管控。生产过程中，通过技术革新、消除隐患、提升操作质量等方式，对成本控制最直接。第一，提升产量，提高生产效率，充分发挥通过提高产能实现降低成本的目标。第二，降低原材料消耗和水、电、气、暖等能耗消耗。第三，降低安全质量故障成本，避免返修品、报废品。
（3）人工成本管控。人工成本占公司产品成本10%以上，也是成本降控重点。第一，控制用工总量，盘活用工存量。第二，优化用工结构，尤其是管理人员比重结构的优化。第三，控制工资总额及其他人工费用支出，包括工资总额与进度绩效完成情况挂钩管控，各种补贴、福利费用支出的限额管理。
（4）期间费用管控。第一，充分利用网上报销系统，加强对会议费、办公费、招待费、差旅费等非生产性支出的预算控制和考核。第二，提倡直销销售方式，取消或减少代理环节，实现销售链条最短化。第三，合理选择运输方式，筹划运输方案，减少倒运距离，降低运费和装卸费支出。第四，对代理费，广告宣传费，业务招待费等销售服务费用，与销售业务相挂钩，支出时应充分考虑服务增值比率和市场资源的综合利用。第五，加速资金周转，降低无效资金占用，克服利率增长等影响，控制财务费用稳中有降。
3.6 加大经营考核力度，是成本精细化管理的目的
公司以科学发展观为指导，以价值创造、管理增值为中心，建立积极、有效的经营绩效考核体系。经营绩效考核始终坚持以市场为导向，以效益为中心，强化绩效目标的考核；激励与约束相结合，充分调动员工的积极性；按效分配，不断增强价值创造的意识和能力等三项基本原则。在执行过程中，设定成本考核体系、标准和权重，进行月度、季度、年度等考核期内，实行打分考核，按成本指标完成情况，兑现考核期奖金。
在硬性考核刚性兑现过程中，公司妥善处理好三个关系。第一，处理好成本控制与质量保障的关系。质量是企业的命脉。控制成本要以质量保证为前提，要求在控制成本时质量不能降低，在提高价值时成本不升，通过科学管理、改进工艺、达到节约成本的目的。第二，处理好成本控制与安全保障的关系。安全是企业的天，控制成本要以安全生产为前提，不能为降控成本而减少安全资金投入。第三，处理好成本控制与企业长远发展的关系。成本控制措施要充分考虑长期投入产出比，不能一味降成本，忽略企业发展上战略性投入的增加。
4 全面实施成本精细化管理需要解决的问题
公司全面实施成本精细化管理，重点是将措施落实到位，把握关键环节，解决突出问题，建立健全实施成本精细化管理的长效机制。
第一，健全组织机构，切实加强组织领导。为加强全面实施成本精细化管理的组织领导，公司各级领导高度重视，建立了有力的组织机构，行政主要领导亲自挂帅，承担起此项管理工作领导小组第一责任人的重任。同时，成立由分管财务、生产、市场、人事、科技、审计等部门负责人组成的领导小组。按照分级负责、归口把关的要求，最终落实问题，有效整改。
第二，完善协调机制，切实保证政令畅通。公司成本精细化管理工作，已经形成经线和纬线交错的综合管理系统，即：自上而下的经线管理与职能部门横向的纬线管理交织。因此，公司机关及所属单位要进一步深入研究，全面实施成本精细化管理的政策规定和工作要求，通过督促指导和组织协调，进一步完善和健全分工明确、运转顺畅、配合有力的成本精细化管理工作协调机制。
第三，加强业务培训，切实提高经营管理者水平。成本精细化管理工作需要深思的方面还很多，挖潜增效的空间还很大，全面系统做好，绝非一朝一夕所能做到。各级管理者，特别是各级领导者，在成本精细化管理工作中，要加强自身学习，实现管理理念的创新；深入思考，抓住重点管控业务；洞察问题，挖掘成本管理手段和方法。
第四，广泛宣传发动，切实做到全员参与。公司上下做好成本精细化管理的宣传工作，通过各级、各项会议上的领导讲话、内部学习等方式；结合开辟门户网站专栏、渤海装备报等媒体，对成本精细化管理工作的政策规定、工作内容、重要意义、制定的措施办法、好的经验和好的做法等内容进行宣传报道。使全体员工懂得自己的岗位就是一个成本单元，是一个动态的价值链环节，处在岗位上就要为企业创造生产价值，筑牢“控成本增效益”的管理思想，切实将成本精细化管理工作做到全员参与。
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