第1篇：浅谈工厂化施工项目成本管理
前言
工厂成本管理硕士是指将现场施工内容尽可能的在制造厂中完成的施工方式。工厂化施工是对传统施工方式的创新，具有质量标准稳定统一，工期水平明显缩短，造价水平经济合理，施工现场整洁环保，施工生产以人为本等五大优势。蒙内铁路第六项目经理部的主要施工内容为：简支T梁预制架设、轨枕预制、轨排组装、铺轨及桥面系工程。上述施工内容具有标准化，规模化的特点，适合进行工厂化施工作业。根据施工内容及其构件组成，将施工基地划分为制梁场、制枕厂、轨排组装场、小型构件预制场、混凝土搅拌站、碎石厂等几个作业区域，确立了标准化、模块化生产构件，专业化、流程化组装施工的生产模式。
由于各作业区产品单一，固定成本明确，可以对产品成本进行比较准确的成本测算和成本对比。
1.成本管理的实施
建立成本控制体系，系统控制各工序的产品成本是实施成本管理的关键。一套成熟有效的成本控制体系应包括健全的成本管理组织机构，科学合理的成本计划，逐级分解的成本责任，完善的成本核算流程，严肃的考核制度等五个部分。
1.1建立成本管理机构，明确职责分工
建立成本管理机构是实施成本管理的第一步，有效的成本管理机构需具备明晰的成本管控权限，明确的成本分摊责任，规范的成本管理流程，高效协同的业务分工和岗位设置。为了确保成本管理组织顺畅，成立由项目经理直接领导、各分管领导、各职能部门和架子队负责人构成的成本管理机构来实施。
计财部是责任成本核算的牵头部门，负责组织、执行、监督责任成本核算的日常工作。负责编制项目整体责任成本预算并分解到各责任成本主体，按期下达责任成本指标到各作业队，建立责任成本核算台帐。
人事部门负责实际发生的人工费核算工作，按照各作业队人员隶属情况，按期统计各作业队人工费实际支出，提供给计财部进行汇总核算。
工程部门在项目总工程师的指导下，负责优化施工组织设计方案，深入挖掘工序转换潜力，负责工程数量控制。建立工程数量统计台帐，按期对已完工程量进行验收，向计财部提交各作业队已完工程数量的相关资料，并计算出相应的原材料计划数量。
物装部门负责物资设备管理，统计各单项工程原材料实际数量及金额，并根据工程部提供的资料进行材料节超分析：提供单机修理保养、单机配件发放、小型机具、周转料、五金电料、低值易耗品和单机燃润油料等的基础核算资料。
安质部负责建立健全安全、质量规章制度，组织安全、质量培训，检查项目安全质量工作落实情况，督促整改，避免或减少安全质量问题的发生。
综合办公室负责项目营地各项后勤支出和日常办公支出的管理，按期进行费用统计。
1.2科学制定成本计划
科学合理的制定项目成本计划，关系到成本管理工作能否顺利实施。基于不同的成本管理目标，分别确定红线成本、责任成本、目标成本。红线成本是以合同额为总体成本最高限额而发生的成本。责任成本是在红线成本的基础上，扣除利润、税金后发生的成本。目标成本是在实现责任成本的前提下，努力降低一部分成本，为项目成本管理确定一个更高的管理目标，作为提升项目管理的努力方向。以目标成本总额为基础，分解目标成本到各单位产品，通过施工过程中的成本管理控制，尽量实现目标成本，从而确保各生产阶段费用控制在责任成本以内。
项目整体施工组织设计很大程度上决定了项目整体成本水平，施工技术管理很大程度上决定了成本水平的浮动方向和幅度，在满足施工生产需要的前提下，优化施工组织设计，确定经济性最优方案，是降低项目成本的一项重要手段。在工厂化施工项目中，大型临时设施、固定资产、周转材料等均为一次性投入，按月折旧或摊销入成本，在整个生产周期内所占成本比重较大。项目部应组织工程技术人员对施工组织设计进行方案优化，确定最理想的总体目标成本。蒙内铁路第六项目部采取优化各作业区布局，设计多功能临时设施等方式，减少了临时道路和临时设施的建设量，同时减少了临时用地的面积。通过对各产品作业区的细部规划以达到工序衔接生产线化的效果。比如，在碎石厂，合理调配生产区机修工至爆破区进行钻孔作业：在铺架基地，把轨枕预制队和轨排组装队合并为枕排生产队，充分有效管理现场工人，实现管理扁平化，人力资源利用率达到最大化。通过系列的方案优化，将项目总用工人数由计划配置1900余人降低到1200余人；将主要机械设备由计划配置324台套降低到286台套。
1.3合理分解责任成本
合理分解责任成本，应当遵循可控性原则，能够被相关责任人管控的成本才能纳入其责任范围。工厂化作业中，明确的人员班组分工，长期稳定的施工流程，有助于各项责任成本指标的确定。通过逐级分解责任成本的方式，明确各岗位成本责任，切实做到成本管理“全员参与，责任到人”，提高全体员工成本管控意识。
在单位产品责任成本确定的前提下，分解单位产品的成本构成要素，将固定资产折旧、周转材料摊销、临时设施摊销、安全生产费、日常支出费用等作业队无法控制的固定成本部分剥离出来，由项目部根据各产品的产值进行分摊。将生产经营过程中人工费、主体材料和辅助材料消耗量、修理配件费等各作业可以控制的变动成本部分纳入其考核指标，建立以作业队为核算对象，对每个周期内人工数量、材料消耗量、设备修理费，燃润油或电力消耗等进行核算，通过数据反映各作业队的成本控制水平。
1.4完善的成本核算流程
在成本管理过程中，完善的成本核算流程是必不可少的关键环节。建立完善的成本核算流程，首先要测算各岗位责任成本指标，统计一定周期内（一般以月为单位）纳入责任成本责任考核范围的单位产品实际成本，与责任成本指标进行对比，为数据对比分析提供可靠依据。
（1）对各核算主体分别进行核算。分解责任成本预算总额至项目本级和各作业队，向作业队下达责任成本指标，以此确定责任成本考核标准。各作业队核算内容为单件产品人工费、主要材料和零星材料消耗指标、机械设备配件消耗及修理费；项目本级核算内容主要为设备折旧等固定成本、涉及项目整体支出的其他直接费用、办公费用和其他日常支出费用。
（2）采用“赢得值法”对责任成本控制情况进行分析，主要计算方法：
已完工作责任成本（BCWP）=完成数量×责任成本单价：
计划工作责任成本=计划数量×责任成本单价；
已完工作实际成本=统计实际成本发生额：
成本绩效指数（CPI）=已完责任成本，已完实际成本（大于1，表示节约）：
进度绩效指数（SPl）=完成数量，计划数量（大于1，表示提前）；
费用偏差（CV）=已完工作责任成本一已完工作实际成本（负值表示超支，正值表示节支）
（3）对核算期的实际成本与责任成本、主要材料、设备实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况：
（4）根据核算数据结果，编制各作业队和项目本级的《工程项目责任成本报告》；
（5）依据数据统计结果，分析成本节超原因，制定有针对性的改进措施，并按照责任成本考核的要求计算奖惩额度予以兑现。
1.5严肃的成本考核制度
严肃的成本考核奖惩兑现制度，是成本管理工作能否真正有效实行下去的关键。为了充分调动全体职工的成本管控意识，提高各级管理机构的参与积极性，必须要有切实可行的成本管控目标和奖罚制度。通过定期举行成本分析会，考核当期成本控制情况，对相关队伍和个人进行经济奖励或处罚，让管理效果和个人收入挂钩，以奖励先进创新，约束懒散落后为手段，提高职工的竞争意识和责任意识，达到理想的成本控制效果。
2.成本管理的成果
通过成本管理工作的实施，充分调动各级管理人员的工作积极性，增强工作责任感。在项目部层面，可以强化项目领导班子的成本管控意识，狠抓施工组织设计的优化工作，通过经济比选，来选择更经济的施工组织方案。在满足施工生产的前提下，减少人员、机械设备配置，缩短项目工期，从源头上降低项目总体成本支出。项目各业务部门对本部门的管理内容进行梳理，通过加强日常管理减少非生产性开支，通过严格落实各项规章制度，加强对作业队的业务指导和管控，通过规范工作程序规避经济风险，通过加强工作协同提高工作效率，上述方式可以降低许多看不见的成本支出。蒙内铁路第六项目部在制定桥面系角钢支架、避车台和检查梯的预制和安装方案过程中，初步拟定三种方案。第一种方案是从国内聘用技工和采购设备，在当地采购角钢进行加工：第二种方案是从肯尼亚当地寻找公司进行加工；第三种方案是在国内通过招标形式签订公司进行加工，然后通过海运运输至蒙巴萨港，通过公路运至MTITO梁枕场。通过调查分析，第一种方案无法实施，主要原因是所有角钢支架需要进行防腐处理，即环氧富锌底漆（2X40um）+云铁环氧中间漆（1×40um）+灰铝粉石墨醇酸面漆（2X40um）。涂装前钢材表面达到《涂装前钢材表面锈蚀等级和防锈等级》（GB8923-88）规定的Sa3级，外观相当于ASa3、BSa3、CSa3，现场不具备自行加工的条件。如果采用第二种方案，委托当地分包商的加工费为14000元，吨（包括原材），运输费用为65美元，吨，共计支出2536.07万元。如果采用第三种方案，角钢国内采购价格为3050元，吨，加工成品后的价格为4666元，吨。所有角钢支架、避车台和检查梯共计1760吨，海运费为90美元，吨，清关费用为原产值的16%，运输费用为65美元，吨，共计支出1124.47万元。经过比选，最终决定采取第三种方案，即在国内签订公司进行加工，可节省支出1411.6万元。
在作业队层面，各作业队会通过加强质量控制降低产品废品率；通过加强技术控制降低材料损耗率；通过合理设置工作岗位减少用工人数：通过加强对工人的技术培训以提高劳动生产率；通过合理安排班组生产时间，提高机械设备使用率以提高产量：通过加强安全培训、完善安全防护措施等保障施工生产的顺利进行。
在施工过程中，因地制宜的开展二次优化、三次优化，通过组织流水施工，强化工序衔接，精简生产线人员进一步降低成本支出。通过有效的成本管理措施，改进施工工艺，控制主要材料的损耗率，降低辅助材料和零星材料的消耗，杜绝现场浪费，达到降低施工成本的效果。蒙内铁路第六项目部梁厂施工人员通过改进预应力钢绞线顶内工作下料长度由图纸设计的80cm减少到68cm，既保证了正常施工，又节约了钢绞线用量，-约减少钢绞线设计用量的1%：在碎石厂，通过方案优化，将1号生产线的筛网重新布置，生产两种产品：其一为道砟，其二为底砟，经实验室检验完全符合标准，通过以上改进生产线的方法，大大降低了废料率，从而有效降低了成本，提高了劳动生产率。
通过对工厂化施工项目成本管理的研究，施工企业能够不断加强施工现场综合管理水平，及时总结成本控制经验，强化提质增效，有助于在市场经济竞争中赢得主动，提升企业的核心竞争力。
第2篇：中小民营企业成本管理问题的研究
0引言
随着我国市场经济体制的不断完善，浙江中小民营企业得到了蓬勃发展，企业的自身素质和管理水平也有了很大的提高，逐步形成了较为完善的现代企业管理制度。但在经济全球化的过程中，国内市场开放程度进一步加大，企业面临着更为严峻的外部市场竞争压力。为了争夺生存和发展空间，企业必须“苦练内功”，引入战略成本管理概念，建立并保持企业长期竞争优势，使企业立于不败之地。
1目前民营企业成本管理的现状及存在的问题
浙江的民营企业大多是从家庭小作坊发展起来草根企业，成本管理没有国企那么完善，基础很薄弱，但管理起来有自己的特色。在激烈的市场竞争面前，中小的民企清晰地意识到要实现企业的目标利润，必需既要提高产品销售价格，又要降低企业生产经营成本。在提高产品售价方面，很多企业结合自身实际情况，采取了许多行之有效的降低成本的方法。但仍有不少企业成本管理难以跟上市场步伐，主要表现如下：
1.1经营者成本管理意识缺位
当前部分民营企业的成本管理意识不强。有的民营企业家认为成本管理是微不足道的小事，不如业务部门多接几个订单，供应商那里多降几块价钱；有的对生产过程的成本不加以控制，以“东西总是在厂里的，没被人家拿走就好”的观念较为普遍，熟不知浪费了比被偷了后果还严重。有的企业认为产品品种少，产品结构简单，不需要搞成本计算，产品的零部件心里很清楚，凭主观印象大概分摊一些费用算模糊帐，就是所谓的模糊成本；还有的认为成本管理就是降费用，成本越低越好，着眼于产品成本，但产品成本降低是有限度的，过度的降成本造成偷工减料适得其返。
1.2成本管理为核算而核算，成本控制没有力度
成本核算是成本管理的一部分工作，部分民营企业把成本管理和成本核算划上等号，认为企业有个成本中心就有成本管理；有的企业成本计算倒搞得很复杂，但对计算结果不进行分析，没有找出成本差异的原因所在；还有企业虽然进行了成本分析找到问题点，但缺乏完善的考核制度和奖励制度使得成本系统不健全，成本控制的力度不够，也就达不到预期的效果。
1.3成本管理的侧重点出现严重失误
浙江中小的民营企业以工业制造业为主，作为生产性企业，成本管理应以制造成本为主，期间成本、机会成本、质量成本等为辅。但有的企业成本管理的重点不是制造成本的核算和控制，而是放在人力成本、质量成本上，一个企业生产成本还核算不准，还谈何质量成本。这不但没有起到降低成本的作用，反而增加企业成本，主要原因是管理者不懂成本而引入成本理念出现本末倒置的现象。
1.4成本管理人员素质欠缺
由于成本管理工作在部分民企没有得到重视，而导致成本核算人员专业素质偏低，进行成本核算的会计大多数从生产一线统计人员中调用。他们有一个好处是对产品物料熟悉，但导致人员文化程度较低，业务知识不全面，进行深层次分析比较的能力较差。再者由于业务能力不强，成本核算时效性差，错误率高造成成本数据不准确，决策者不能采用，久而久之使成本核算流于形式。
1.5成本管理内容不完善
现在许多中小的民营企业成本管理只有制造成本核算，更有的只是产品的材料成本核算，产品报价只是材料价格加上利润。据统计许多产品材料的价格只占总成本的三分之二，这样报价能不亏损吗？经营决策不仅要计算产品成本和期间成本，还要着重考虑差别成本、机会成本、边际成本、付现成本、应负成本、沉没成本等等。还有企业只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
1.6企业成本核算信息滞后和成本管理主体局限性
成本信息滞后主要表现为两方面，一是企业内部的信息传递不通畅，各车间、班组的统计报表上报不及时，各项定额变化不能及时传递到成本核算人员手中，比如产品BOM中物料已更改，但成本会计还是老的物料，使成本失真；二是外部材料价格变动信息不及时获取，成本会计不能及时更新成本价，使成本核算跟不上客户提出的新价格。从目前，一些民企没有调动全员参与成本的控制，有的认为成本管理是财务人员、少数管理人员的事，成本效益都应该由企业领导和财务人员负责，各车间、部门、班组的职工只是生产者，不参与成本管理，全员成本意识淡漠，浪费现象严重，如在能源和材料方面，下料时不精打细算，下角料不能充分利用，产品设计时不考虑成本，能源跑、冒、滴、漏等现象严重。
2成本管理存在问题的原因分析
2.1成本管理方法落后
从成本管理的一般方法看，部分民营企业还未能真正形成科学、系统的成本管理方法体系。从理论上说，目前已建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但由于我们浙江一些中小民营企业基础差底子薄，如何使这些方法在企业实际中应用还存在很多问题。许多企业的成本管理仍局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要目的，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这就无法适应现代战略成本管理的需要。虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但由于物流生产计划系统数据不准确，成本管理模块应用程度不高，还有一些企业仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，在现代这样高度信息化的时代，这势必制约企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
2.2管理者成本意识陈旧
中小民营企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。许多企业通过压低供应商的价格来达到提高利润的目的，企业没有考虑对方的利益，过分的压价使供应商虚报价格或偷工减料以次充好，最终损失的还是企业自己。还有的企业成本管理仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则。其实成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。另外，绝大多数企业在成本管理上缺乏全员成本观念，主要依靠财务人员去管理成本。在实施成本管理的过程中，有的企业只注重成本核算；有些企业领导只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本有一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。所有这些与中小民营业企业的发展有密切联系的，民营企业投资者都是自己办小厂发家的，曾经也是从一线工人做起，一起参与生产经营过程，没经过系统的管理学培训，对成本管理有自己的一套观念。
2.3成本考核激励制度不全
有的民企成本管理工作做的早，成本核算已经比较成熟了。但相关成本管理制度不能严格执行，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。由于考核制度执行力不强，使已算出的成本数据不能落实到相关部门，下一周期的成本状况还是不能得到有效改善。再核算人员根据管理者的目标成本任意修改成本资料，粉饰成本数据，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会使我们的真实成本核算失去权威性。另外，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性，大家干好干坏一个样。
2.4企业内部管理系统（人员）不配套
成本管理是一个系统，从上到下各部门都要配备人员，不是一个成本部门就能完成成本管理的。但目前在我们中小民营企业中存在两方面问题，一方面是企业基础管理不配套，如作为成本计算的原始数据来源——生产车间和班组的统计工作跟不上，直接导致成本核算出现偏差；很多信息化软件成本核算模块都很先进，但企业物流管理模块没做好，使核算模块也不能高效运用。另一方面是人员不配套，成本管理人员质量参差不齐，计算标准不能统一，对数据分析理解偏差较大。
3提高民营企业成本管理水平的途径及措施
3.1引入新成本观念，实行战略成本管理
由于中小民营企业大多是从十几个人的小工厂走过来，经营者的成本管理观念很简单带有偏面性，所以在成本管理上必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势，如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，就应弃之不用，反之如果某项成本增加有助于增加企业竞争实力，这种成本增加仍是值得鼓励的。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，战略成本管理深入到企业的研发、供应、生产、营销和售后服务部门，分析和控制各部门及部门之间相互联系的成本，战略成本还突破企业内部，进行超越企业边界的跨组织、跨行业的成本管理，与企业价值链相关的上下游企业相互协调，交换信息以不断降低成本。战略成本管理的重点在于成本避免，以预防为主。从源头上控制成本的发生，如在产品设计与开发阶段，尽力设计满足目标成本要求，开发具有竞争力的产品。
3.2坚持全员成本核算，扩大成本控制范围
首先要调动全体员工的积极性，实行全员成本控制，按管理层次、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本效益与全体员工的作业行为挂钩。其次要充分考虑影响成本的众多因素，如产品设计、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，对降低采购成本有一定成效。在生产过程中，除做到产前、产中、产后物料控制外，还要特别注意两点：一是加强生产首件检验管理，根据经验，一旦首件产品有问题不被发现，将造成整批次产品的制造成本失控；二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、降低检修材料费用，也能提高材料的利用率。对于管理费用的控制，一是要精简机构。我们中小民营企业大多是家族企业，“皇亲国戚”比较多，所以应通过竞争上岗优化管理人员，实现管理组织的扁平化；二是导入全面预算管理，按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按标准给予一定比例确定奖惩，实行费用预算管理。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到三点：一是采用最佳信用政策及收账政策，达到既增加销售，又加快收款的目的，外销出口量大的民营企业还要加强外汇收汇风险管理。二是集中管理资金，杜绝多头开户，统一筹措资金，降低筹资成本。三是加强库房监控管理，降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。
3.3运用先进成本核算方法，实现目标管理
作业成本管理是以“作业”为基础的科学信息系统，它同传统的成本核算方法如“标准成本法”、“变动成本法”、“本量利分析法”等不同，是一种以作业为中心的核算方法，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，也是实现成本降低的基本源泉。作业成本管理最为重要的在于它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。这种方法对于目前中小民企小订单、小批量生产的成本管理尤为适用。
3.4注重成本效益观，提高成本信息有效性
企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使短期成本增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高。我们要努力达到：产出即定，投入要最少；投入不变，产出要最大的原则，这样企业就有较为合理的投入产出比。同时企业应该建立健全内部控制制度，通过对会计和其他业务处理程序的控制，减少会计信息作弊现象的发生，从而在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和有效性。例如在一个良好的内部控制制度的环境下，就必须要求凭证在入账以前必须先进行审核，凭证的传递要遵循一定的程序，要对账证和账表进行核对，这样就可以减少错误的发生，保证会计信息资料的准确性，从而用于成本核算和管理的基础资料是可靠的。企业还需要提高管理者和会计人员的职业道德素养，避免人为粉饰成本数据。不断提高信息管理水平，使成本核算真正成为投资者的重要决策依据。
3.5把电子信息技术应用于企业成本管理中来
现在电子计算机已是社会经济生活中必不可少的工具，以现代信息技术为基础的成本管理信息系统已成为成本管理现代化的标志。首先是EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件，也是财务核算人员必会的应用软件，它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助我们成本管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。其次是企业ERP系统也正在各民营企业普及，企业也可结合自身特点充分运用系统中的成本管理模块，这起码对制造成本核算的提供了强大的技术支撑。第三是信息系统的应用本身也是降低成本的途径。通过计算机技术引入，可以提高劳动者的科学文化素养和改善人员结构，同时可以节约大量人力资源成本。第四是充分应用网络技术，目前大部分企业都有内部局域网，网络有强大的扩展性，能实现资源共享，提高效率，降低成本。内部和外部互联网的对接，能及时传递各种成本信息，及时与外界进行信息沟通，促进各种成本管理方法的应用，实现成本管理的目标。
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