[摘要]文章梳理了2000年-2017年敏捷项目管理理论和方法在国内外图书馆的应用研究，介绍了图书馆运用DMDS、Crystal、Scrum等敏捷方法的案例以及将敏捷理念应用于图书馆组织变革等观点，并总结了敏捷方法的优势及未来趋势。
[关键词]敏捷项目管理；图书馆管理；文献综述
1引言
2001年诞生的敏捷联盟和《敏捷软件开发宣言》(以下简称《敏捷宣言》)[1]很快从软件行业影响到各个领域，图书馆也不例外。笔者利用WebofScience(表1)、EBSCO(LISA)、Scopus和Cnki数据库检索了2000年-2017年图书馆敏捷项目管理相关文献，分别获得检索结果34篇、18篇、41篇和23篇。
经逐篇阅读，筛选出密切相关国外文献20篇，国内文献3篇。从发文数量看，国内外图书馆界对于敏捷项目管理的研究尚处于理论学习与实践探索阶段。
2敏捷项目管理方法在图书馆的应用
2.1动态系统开发方法(DSDM)
2003年-2006年，英国TCC咨询公司与美国OCLC合作，将动态系统开发方法(DynamicSystemsDevelopmentMethod，DSDM)融入其软件开发过程中，想看看“敏捷方法能否在传统层级管理常态化的大型组织中成功运用？”[2]
DSDM是一种源于软件开发的迭代式方法，它保证按时交付，短暂增量，专注于用户满意度，通过以下几个方法来提高工作效率：第一，以不同颜色的标签标明需求的优先级别：M(musthave)表示那些必须满足的需求；S(shouldhave)表示应该被满足的需求；C(couldhave)表示有可能增加商业利益但不是必不可少的需求；W(wonthave)表示已经被讨论过可以放弃的需求。第二，使用“时间盒”控制项目进度，即在特定时间段(通常在2-6周)内工作，每一个时间段内都包含M、S和C的元素，以便在时间不足时放弃不必要的需求。
经过短期培训和6个环节的实践，OCLC对TCC公司建议的DSDM九项原则有了自己的实践体会(表2)。
通过实践，OCLC员工体验了DSDM方法的高效和便捷，也遇到了一些挑战和困难。他们认为，虽然尚未制定出理想的敏捷开发流程，但OCLC在通往敏捷之路的方向上迈出了正确的脚步，这对他们来说是一个非常大的胜利。
2.2水晶方法(CrystalClear)
马里兰大学的常梅(MayChang)[3]在《LibraryITServices》一文中介绍了敏捷宣言的核心理念与原则，并对敏捷软件开发的几种方法，如极限编程(XP)、Scrum、精益开发、特性驱动开发(FDD)、敏捷统一过程(AUP)、DSDM和Crystal方法进行了比较，最终选择用Crystal方法开发图书馆学习空间微型网站。
Crystal方法由艾利斯泰尔(AlistairCockburn)[4]发起，具有以下特征：以人为中心，尽可能减少文书工作和官僚机构对项目参数的实际影响；根据团队规模和应用程序的关键性来开发工作流和迭代过程；强调沟通的重要性；使用可视化工具来展示进程和进度。
成功的Crystal项目包含七个方面的属性：第一，交货频繁：产品每隔几个月交付一次，或用户可以看到中间版本，并能够提供反馈；第二，持续反馈和反思改进：团队成员定时讨论活动，随时传达任何可能影响项目的新发现；第三，团队工作地点便于随时沟通：小型项目最好整个团队在同一个房间，而大型项目最好能通过其他虚拟方式随时沟通；第四，人身安全有保障：这有两种形式，一种是团队成员可以有效沟通而不用担心报复，另一种则认为有些项目会影响最终用户的安全；第五，重点任务优先：团队成员知道每个成员负责的最重要的几个优先项目，并且配合完成它们；第六，易于访问用户，利益相关者和专家；第七，支持版本控制、自动化测试和系统组件频繁集成的技术环境。前三个属性是成功的关键因素，而后四个属性则帮助项目团队创造了一个良好的工作环境。
在将Crystal方法付诸实践的过程中，常梅的团队花了几个星期的时间研究和制定行动计划。他们所采用的工具包括显示项目需求和进度的任务板，用于笔记和绘图的静态粘贴干擦表，以及用于可视化项目和范围的思维导图。开发人员和利益相关者一眼就能看到所有必要的信息，增加了开发过程的透明度。通过实践，他们认为敏捷方法特别适用于人力资源有限，对创新项目的开发和管理框架感兴趣的信息技术单位或图书馆。但是，其接受程度取决于组织文化和应用项目的性质。
2.3SCRUM方法
塞尔沃内(CervoneH.F.)2011年-2012年先后发表了三篇文章，其中《UnderstandingagileprojectmanagementmethodsusingScrum》一文详细描述了敏捷项目管理的概念和方法，重点介绍了Scrum方法。
Scrum模型包括三个主要组件，即团队、流程和工具。Scrum团队由敏捷教练(ScrumMaster)、产品负责人(或用户代表)、Scrum团队三个角色构成。敏捷教练是团队负责人，他最重要的工作是制定Scrum价值观和规则。Scrum团队通常由5名-10名全职的跨部门团队成员组成。团队是自组织的，即领导角色并不是固定的，而是取决于当时正在进行的特定迭代(也称为冲刺)的需要。产品负责人通常是职能部门经理，他知道需要为项目建立什么样的需求，以及构建进展顺序。
Scrum过程有五个主要活动：项目启动、冲刺(Sprint)计划会议、冲刺、每日站立会议和冲刺审查会议。项目启动会议需要确定项目经历几个冲刺过程，每次冲刺需要完成的任务；冲刺计划会议是每个冲刺开始时，Scrum团队、敏捷教练和产品负责人的会议。在冲刺计划会议期间，团队对每个产品待办事项进行估算。通常使用两种估算方法，即专家估算或创建任务分解。这些估计值专门用于预测而非精确测量。无论选择何种估算方法，估算都包括将待办项目放入一个大小类别中，讨论故事点(项目内某个特征的复杂度的相对度量)，并用它来估计完成该项目所需的小时或天数。基于这个估计，可以做出一个集体决定，确定一个冲刺期间可以合理处理的团队的速度或者工作量。每日例会只进行10-15分钟，每个小组成员简要回答三个问题：从上一次Scrum以来，你做了什么？在下一个Scrum之前，你在做什么？什么阻止你继续工作？冲刺评估会议在每个冲刺结束时举行，主要向产品负责人展示冲刺过程中创建的功能。
Scrum模型的最后一个主要组件是Scrum工具，包括项目待办、冲刺待办和燃尽图。产品待办也就是项目需求；冲刺待办是产品待办项目的子集。冲刺待办仅由Scrum团队成员创建。理想情况下，冲刺待办每天更新，不超过300个任务。如果确定需要超过16个小时，团队可能需要再分解任务。Scrum通常使用三种燃尽图：用于记录冲刺进程的冲刺燃尽图、用于记录版本进度的版本燃尽图以及用于记录整个项目进度的产品燃尽图。燃尽图使得项目进度一目了然、随时可见，通常以任务完成数量(显示网格的x轴)和持续时间(y轴)来表示[5]。
迈克尔(MichaelDulock)和华立(HolleyLong)在《DigitalCollectionsAreaSprint，NotaMarathon：AdaptingScrumProjectManagementTechniquestoLibraryDigitalInitiatives》一文中介绍了一个案例：来自科罗拉多大学博尔德(CU-Boulder)图书馆的数字化小组和元数据服务部门的一个小团队进行了Scrum项目管理框架的试点。他们将Scrum的一个关键组成部分Sprint应用于数字化项目，采用冲刺加强了参与者之间的沟通与合作，加强了团队合作，增强了他们适应优先重点转移的能力。修改后的框架运行了一年多，馆藏数字化工作取得了重大进展[6]。
3敏捷理念与图书馆组织变革
米娜(MinnaNiemi-Grundstro¨m)介绍了《敏捷宣言》中的敏捷思维与精益思想，即强调与客户的互动与合作。坦佩雷科技大学(TUT)图书馆自2011年起，开始了一项“沟通和透明度”的改进项目，在该项目中首次引入了一些敏捷思维方法。文章介绍了开发、评估和管理高校图书馆最重要的几项敏捷原则和方法。
(1)客户满意原则。首先要满足客户需求，其次通过衡量客户满意度进一步改进服务。客户满意度调查每年进行两次，收集所有主要客户群体的信息，包括学生、研究人员、大学员工和外部客户。除此之外，另一项测量也被纳入满意度调查，即净推荐值(NetPromoterScore，NPS)。
(2)管理层的领导能力。首先，管理层需要有强大的愿景和能力；其次，管理层领导变革，将具体开发项目委派给有想法有技术的人员；第三，管理层负责创建开放和透明的工作环境；第四，管理层需要信任团队成员并使团队完成工作。
(3)团队成员之间互助、合作、分享。团队成员间相互帮助，彼此尊重、信任，有助于实现共同的目标。
(4)工作流程简单、快速和透明。敏捷思维强调，在实际工作开始之前进行过于彻底的计划会增加浪费。在短期计划之后开始工作会更快，更有效，如果需要的话，可以随时进行更改。
(5)持续改进服务质量。在坦佩雷科技大学图书馆中，敏捷方法以多种方式提高了透明度和可视性。对于每个新的开发项目，馆员都会创建一个发布计划。发布计划记录了工作量、具体任务、计划负责人和状态更新。发布计划存储在图书馆维基中，定期更新，以便所有人都可以了解状态信息。
通过敏捷理念的实践，坦佩雷科技大学图书馆员认为，以下敏捷元素是最有效和最相关的：欣赏客户的需求、消除浪费、质量保证，并赋予团队重新设计和快速决策的能力。从领导角度来看，系统化的后续实践和增加实际开发任务的可见度，为资源和能力管理提供了有价值的基础信息[7]。
福克斯()认为图书馆原有的成本分析方法遏制了图书馆领导层在图书馆技术战略层面作出创新、有远见的决定的能力，他在《Thetruecost》一文中建立了一种决策模型，将Scrum敏捷思维引入图书馆。传统项目管理对许多组织来说是违反直觉的，因为它们紧紧围绕着衡量时间和财务成本的问题，优秀的项目成果必然要付出更多的财务成本与时间成本。如果领导层过多地考虑时间成本与财务成本，面对快速变革的技术环境，可能反而丢失了用户认为最重要的价值。图书馆做出任何战略决策都存在风险管理，但有远见的领导者应优先考虑给用户提供最佳的数字产品和服务。为了满足顾客的期望，图书馆组织需要足够灵活，以便快速转变战略，这使得运用Scrum成为可能。领导层应该把重点放在内容和服务改进这些更重要的领域上，而不是集中在预算问题和处理不受管控的期望上，如技术进步、硬件特性、短暂的用户兴趣和其他不可预测的变化[8]。
福克斯在另一篇文章《Organizedchaos》中指出，随着图书馆科学和信息技术之间的整合变得紧密，图书馆的某些工作方式正在转向数字领域。他主张研究IT行业采用的软件开发方法，希望图书馆借鉴企业的经验教训，避免在无价值的产品上花费时间和精力；在重要的决策过程中，采用敏捷思维，始终关注最终消费者的需求[9]。
布塞(RobinA，Buser.)等人在《ProjectManagementForLibraries》一书中也介绍了敏捷项目管理的理念，并着重描述了Scrum方法。他们认为，敏捷项目管理特别适用于图书馆的技术项目，它需要最高层级的组织承诺和一些敏捷技术、工具和管理方面的专家。除此之外，图书馆讲座和一些特殊的活动，也可以使用敏捷项目管理。如果在一个较大的图书馆中，有自己的项目管理部门或足够的技术，支撑敏捷项目团队工作，敏捷项目管理就是可行的。他们赞同敏捷是一门哲学理念，重复运用才会行之有效[10]。
菲欧娜(FionaHarland)等人进行了一个关于“大学图书馆馆长如何在快速变化的环境中确保图书馆与利益相关者保持相关性”的研究。他们对来自公立大学图书馆的12位资深馆长进行了半结构式访谈，研究结果之一就是建立敏捷的图书馆文化。许多馆长表示他们想要一个敏捷的图书馆，这意味着图书馆能够迅速适应环境的变化，解决问题，并为利益相关者的利益调整服务。被访谈者指出，敏捷文化不会被变化所压倒，敏捷需要不断地意识到变化，必须有随着变化而改变的思想准备。敏捷文化也把变化看作是扩大图书馆影响力的机会。文化的变化需要时间和实践，即通过确定新兴的需求，然后确定图书馆如何满足这些需求。被访谈者之一还强调，图书馆需要以顾客为中心或与利益相关者保持联系[11]。
4国内图书馆敏捷项目管理研究
国内敏捷理论和方法皆来自国外，且图书馆IT项目往往委托第三方公司来开发，因此，国内图书馆应用敏捷方法开发项目的实践和文献记载并不多。
2009年，莫岚运用XP方法自主开发桂林医学院图书馆查新系统的案例是较早公开发表的敏捷开发方法在图书馆的应用案例，通过实践证明敏捷开发技术适用于图书馆自建特色中小型数据库系统的软件和平台开发项目[12]。
邵莉娟在《基于Scrum的高职图书馆文献资源建设项目管理研究》一文中提出可以将Scrum方法应用于图书馆传统业务工作的设想，将贯穿图书馆全年的文献采购工作转化为较短周期的迭代，将文献建设部转化为Scrum团队，由整个团队去收集用户需求，负责图书馆的资源采购[13]。
武瑞根据敏捷开发方法中的重视用户的需求、快速响应用户反馈、强调开发周期等共同特征总结出迭代思维的概念及特征，并在传统阅读服务中运用迭代思维进行阅读服务产品的创新设计[14]。
尽管国内相关研究数量不多，但研究者们已将目光从敏捷方法应用于图书馆技术开发转向了应用于图书馆传统业务。
5结语
综上，敏捷项目管理在图书馆的早期应用主要集中在图书馆的新技术、新业务或软件开发项目中，如网站建设或数字化建设项目。敏捷方法的实践者们均在实践中获益，认为敏捷项目管理方法与传统项目管理方法相比较，有着更大的优势：第一，自我组织自我管理的团队便于快速决策，增加了团队的灵活性和敏捷性；第二，对项目需求进行优先级排序，并进行固定的“时间盒”式管理，保证了产品重要功能的优先满足；第三，沟通密切，共同工作的团队不仅更具创造性，而且获得知识和技能的速度更快；第四，利益相关者、用户的参与和随时反馈，形成了一个良好的协作和沟通的动态工作环境，保证项目朝着正确的方向前进。
在敏捷方法应用于图书馆技术开发项目取得成功后，图书馆组织也尝试使用敏捷方法变革图书馆管理，坦佩雷科技大学图书馆的案例可算作成功典范。2011年，美国项目管理研究院(PMI)提出2012年以后最新的项目管理趋势之一就是组织敏捷。2012年，PMI正式推出PMI-ACP敏捷认证，带动了全球敏捷的风潮[15]。敏捷项目管理作为互联网+时代新兴的项目管理方法，在国内图书馆界的应用尚处于萌芽阶段，未来我们仍需不断探索才能达到图书馆的组织级敏捷，以应对迅速发展的技术变革与环境转变。
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