约束理论与关键链项目管理
通过以前的文章，我们对约束理论（TheoryofConstraints，TOC)有了一定的了解。约束理论有两个关键概念，其一是系统约束，指在实践中对系统功能的实现形成约束的系统元素，亦即“瓶颈”；其二是系统，指拥有主要目标的实体，它是相互联系并构成一个整体的各种元素的集合，例如生产系统、项目系统等。在项目环境下，识别系统和系统约束是引入应用了约束理论的新的项目管理和项目组合管理方法的基础。
将约束理论应用于项目管理的方法是关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM)。关键链项目管理的开展离不开以下原则：
(1)制定项目进度时要估计任务持续时间，这一估计应大胆而切实可行（有50%的成功概率），因此会比通常所谓的安全估计短很多。
(2)建立最长路径（称为关键链，决定了项目持续时间）时，不仅要考虑任务之间的逻辑依赖关系（例如关键路径法），还要考虑资源之间的依赖关系。
(3)称为缓冲的特殊时段是用来保证项目进度安全性的，应安排在项目结尾（项目缓冲）及与关键链相连的各条路径的末尾。
（4）在项目经理层级，所采用的主要项目控制机制是所谓的缓冲管理，即监控缓冲消耗情况，并将其与项目状态（以关键链的进展情况为衡量标准）进行对比。
(5)缓冲管理和缓冲消耗指数构成了项目团队成员的执行优先级系统，团队成员执行项目任务，并从项目和项目组合的角度进行考虑，根据缓冲消耗情况确定项目任务的优先级。
(6)在实践中，关键链方法的应用需要在组织文化方面进行重大变革，其中包括项目发起人、项目经理、项目团队成员、资源经理以及项目组合决策制定者和公司管理人员等关键利益相关方的行为方面的变革。
关键链项目管理不仅适用于单个项目的管理，也可以用于多个项目的管理，即项目群管理和项目组合管理。
在实践应用中，无论在运营管理层级（通过将缓冲管理应用于项目/项目组合控制），还是在项目任务管理层级（通过确定执行优先级），关键链项目管理都会作为集成项目管理/项目组合管理系统的一部分。在以前的文章中，已经对约束理论和关键链项目管理进行了一些介绍，本文将重点关注项目优先级的划分和项目利益相关方行为方面的一些问题。
项目优先级的划分
如前所述，约束是约束理论的关键概念之一。它有时是组织中限制项目实施能力的某一资源，例如专家、某一项目角色、项目要用到的设备等。这类约束有时也称为组织战略资源。例如，在项目环境下，组织资源约束可能为ERP实施项目的集成顾问或软件公司的测试人员等。由于这类资源真正决定了组织的生产能力，因此必须加以识别。识别约束后，接下来要做的就是采取各种行动，提高约束资源的使用效率并使其不再“约束”。在项目组合构建阶段，明确‘‘战略资源限制组织项目实施能力”这一实际情况对于项目优先级的划分至关重要。整个项目组合管理的目标就是为组织选择最佳的项目，换言之，就是充分利用战略资源。在实践中，这常常意味着最佳的项目就是那些对战略资源每一单位(天或小时等）的使用都能产生最佳结果的项目。在约束理论中，这些结果被称为项目产出，根据公司的业务状况及目标，可以采用不同的标准对其进行衡量。例如，标准可以是项目收入、净现值或由项目价值指标及项目风险指标构成的项目评估标准等。这样，通过计算对战略资源的每单位使用产生的净现值或项目利润等，就可以划分出项目的战略优先级
值得一提的是，与根据传统优先级划分标准计算（不采用战略资源的概念）确定的项目排名列表相比，通过上述计算方法（根据战略优先级）确定的项目排名列表可能会完全不同。两种优先级确定方法得到的结果示例如表1所示。
通过约束理论，项目组合管理构建过程应用了非常不同的优先级划分机制，这对那些项目实施能力受战略资源约束的组织尤为有用。后面的阶段也可能会用到战略优先级，例如战略组合运行管理期间及战略组合主进度制定（有时也称为主进度安排，由项目组合内所有项目的进度构成）过程中。
传统的项目组合管理应用各种方法和规则进行计算，并考虑各种项目组合约束，然后制定出项目优先级列表，在此之后，即告完成。在实践中，还存在其他一些与项目组合管理相关的问题，例如：①项目组合主进度的制定；②项目组合经理（负责整个公司的项目组合）级的项目组合运营管理；③项目执行管理及任务管理与项目组合一级的管理保持^致SD。约束理论及其相关的项目管理方法（特别是关键链项目管理）对于解决这些问题大有帮助，相关内容可以参阅以前的文章。
利益相关方在项目管理/项目组合管理中与约束理论的应用对应的行为
无论对于项目管理还是项目组合管理，项目关键利益相关方的行为都是非常重要的一个方面。利益相关方的行为方式不但会影响与之有关的项目工作、决策和活动，还会影响项目及项目组合的业务结果。在项目和项目组合管理中引入新的方法（例如本文所介绍的基于约束理论的方法），也需要对关键利益相关方的行为方式进行变革。
“行为学”这一心理学学科对理解人的行为能够提供极大帮助。根据“行为学”中的相关理论，人的行为是由所谓的前因触发的，即前因是导致行为的‘‘触发因素”。另一影响行为的因素是行为的后果，后果能够强化行为。在这两个因素中，后果的影响更大，可达90%之多，而前因对行为只有约10%的影响。前因可以是培训或沟通等，后果可以是直接结果或好处；而另一方面，惩罚等负面后果也是行为的直接结果。
因此，分析和了解利益相关方的行为（包括前因和结果）对项目及项目组合的绩效不无益处。当然，最终的目的是要强化提高绩效的前因和后果，并消除负面的、降低绩效的前因和后果。
能够提高项目和项目组合管理绩效的重要行为变革有：
(1)高级管理层，根据设置了缓冲的计划确定项目完成的曰期
⑵资源经理，针对接力赛跑式的任务绩效进行奖励。
(3)项目经理，制订大胆的计划，同时要积极管理缓冲。
(4)任务经理，专注于任务优先级及有效状态。
(5)资源，执行各项接力赛跑式的任务。
最重要的是资源行为，因为项目结果产生于资源。然而，大多数组织中的资源行为存在以下一种或多种不理想的资源行为：
⑴基于所谓的“低风险”方法估算任务持续时间，为了“安全”，估算中本身就包含了时间冗余，从而增加了项目持续时间。
(2)多任务，同时处理多项任务
⑶“帕金森定律，，现象，完成项目任务的日期做到相关方同意即可，而不是尽可能早地完成任务
⑷“学生综合症，，现象，较晚开始任务，增加了任务和项目延迟的机会。
上述行为都是需要避免的，资源的任务绩效应该像接力赛跑那样：在获得任务输入后立即开始任务，并且要全力投入一项任务，在任务完成后立即移交。这类行为的前因是接力赛跑式的任务分配，而促进这一行为的后果是：能够在同一时间内专注完成一项任务，减少了中断，并增加了针对任务完成情况的反馈。从这些论述中可以得出以下结论：管理人员必须在这些行为变革中发挥关键作用，强化正面结果，消除易造成不良资源行为的结果（例如糟糕的多任务、“帕金森定律”现象以及“学生综合症”现象等）。
在许多组织中都比较常见的不理想的管理行为有：
(1)仅将资源的任务处理能力部分地应用于项目或项目任务
(2)鼓励在实施项目时承担多任务。
(3)设定到期曰促成了“帕金森定律，，现象、“学生综合症，，现象的发生。
(4)追求越来越详细的项目计划，从而导致将注意力放在错误的事情上。
(5)过分关心资源的使用情况，使所有资源一直处于忙碌状态
(6)为了满足任务完成日期要求而施加压力。
在项目管理环境下，最终目标是摒弃上述不理想的行为，重点在于：
(1)专注于切实可行的项目和日期，而不要武断地设置到期
(2)避免发生打断项目团队工作的情况。
(3)在项目遇到问题时提供帮助和支持。
(4)设置战略项目优先级，识别约束，并根据约束情况安排项巨
如上文所述，这些管理行为是两方面因素的结果。一方面是组织内制定或采用的策略、实践做法、标准及培训，这些因素共同构成这些理想行为的前因。另一方面，管理行为还应产生相应的后果，例如提高项目效益、缩短项目交付周期、增加项目产出及减少冲突和压力。
在项目环境下，根据约束理论的原则执行自己的任务时，项目经理和资源经理（职能经理）都应该重新审视其传统行为。项目经理应根据约束理论的规则制订项目计划，例如要采用大胆的任务估计和适当的缓冲，并应对项目进行有效的状态监控，而这反过来会使缓冲管理这一用于项目控制的重要工具更加有效。资源经理的行为应以在相应资源水平上为接力赛跑式的任务执行提供支持为重点，同时要与项目经理在缓冲管理和缓冲补充方面互相配合。对于项目的各方面利益相关方，理想行为的前因是组织所制定或采用的策略、实践做法、标准和培训。促进理想行为的后果是更高的项目成功率、更快的项目完成速度、更少的项目问题和变更；对于项目经理来说，还有更少的资源争夺、更少的冲突和压力，而对于项目经理来说还包括更高的资源使用效率。
上述对传统的不良行为及理想行为（会对组织内项目及项目组合的绩效产生极大影响）的分析表明了“软”的行为因素在项目管理方面的重要性。这些因素常常会“指导”利益相关方采取不良或积极的行为。因此，要获得项目和项目组合管理的成功，应建立包含程序、规则、项目管理工具和技术以及为正确的行为提供可靠支持的策略、实践做法、标准的集成系统。
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