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当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信任,工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失,直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。为此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注意把握以下几个环节:一、绩效目标的制定所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分解到月度计划。工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为,让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高效率完成目标的关键。二、绩效目标的实施实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。绩效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。三、绩效目标的评估管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。这里强调的一个是及时,一个是适度。在这个过程中,有两点不可忽略:一是回顾一下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自己的机会。在正式的评估开始之前,管理者最好组织员工讨论一下这一段时间所取得的进步,这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估,以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择合适的地点。与员工沟通评估的结果,地点的选择也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自己的办公室作为沟通地点,事实上这往往是最坏的地点。因为这样不能体现沟通双方的平等性,不管这里是多么好的环境,也不管你与员工共事了多长时间,这里始终是管理者的领地。实践表明,会议室是最好的选择。但是如果争取不到会议室,我们也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有不快的感受即可。另一个值得注意的是,要清楚传递考评信息。要用最简洁的语言,不要用任何的专业术语,也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望,但是也千万不要回避、不要用含糊不清的语句。不管评估结果是好是坏,都必须清楚地向员工反馈。我相信,只要我们的管理者具备了成熟的沟通技巧,就完全可以向员工解释清楚,并能取得他们的理解。四、员工的激励通常,年度绩效考核总结会议,意味着这一年的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就是要激励员工,调动他们的积极性,激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。同时,管理者还需要制定下一年度关于员工职业发展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助,让广大员工相信他们有能力做得更好,加上管理者的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。需要说明的是,在绩效考核中,还应注意处理好以下几个问题:1. 如果考核与薪酬挂钩,就必须保证绩效管理系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可靠,并且引起劳资双方争议的话,由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。2.“量化”并不是绩效考核管理的设定目标,“可验证”才是真正的目标。大家常常抱怨绩效考核管理不能将绩效考核指标进行量化,从而导致绩效考核管理的主观性。于是人们总是期望通过某种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都用量化的指标进行衡量。其实,试图将所有的绩效表现都用数字来衡量既不可能,也无必要。对管理者而言,认识这一点很重要,事实上在很多情况下,有意义的绩效指标可以是描述性的,但这些描述必须是通过某种途径可以进行验证的。因此,对绩效考核指标来说,做到可以验证是必须的和可行的。3. 并不是完美无缺的绩效考核标准,才是理想的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不能出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些“零错误”的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空间,从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事实上对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可能的,仅是犯错误的比例大小不同而已。因此,可以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至75%～80%;当这个标准再一次达到时,就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。总之,对企业而言,绩效考核可以说是至关重要的,应用得当,会促进目标的达成。反之则会产生负面影响,使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏,制约企业发展,那些有意加强人力资源管理的企业都应仔细和谨慎对待绩效考核管理。
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