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地铁工程项目范围管理，就是让地铁公司更好地把握项目需要做哪些工作和由谁来做，从而成功地达到项目目标的管理过程。也就是对地铁项目应完成的全过程全部子项目、标段、合同、工作、任务、活动等进行范围定义、范围确认和范围的变更控制。
由于项目具有一次性的特点，范围管理无疑是地铁项目实施和管理的最最基础性的工作和基本条件。 项目管理若然不谈范围，那么工期、成本和质量等等也就无从谈起了。假如地铁公司对项目(工作或任务)范围意识不足或概念不清，其项目必然在不同程度上发生混乱无序、分歧百出、扯皮不断、过程失控，最终导致地铁工程不尽人意甚至严重的损失。
三个和尚没水喝的范围问题
作为集各门类技术大成的轨道交通系统，每一条线路都是几十个子系统集成的系统工程，各项目系统内部、系统之间存在大量接口。 如机电系统，除专业间存在大量接口关系，机电系统还在线路、行车、轨道、建筑及装修等非机电系统存在大量的接口工作，专业种类、繁多涉及面广、而且相互交错、依从制约。
有一句老话，叫“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，套用在地铁工程项目范围管理也很合适。 工程项目中一份合约内的工作范围容易说清楚，一般没什么好争议。但随着合约数量越来越多，合约之间的范围界限就越来越说不清楚，导致有些接口上的工作就没有人负责。
表面上看，项目需要做哪些工作，这在方案设计及初步设计阶段已基本界定，例如线路选择、站位及出口选择、区间、车站设计、土建方案、机电系统方案、动拆迁方案等，也同时会确定整项工程的合约策略及每个合约范围，明确哪些工作由谁来做之后即可进行采购和招标。
范围界定不清的问题却往往隐藏于千头万绪的接口细节中。虽然范围管理问题的暴露大多在工程实施的中、后期，但其实隐患早已在设计阶段埋下。例如在各设计阶段，由于提交资料不完整，数据审核不严谨，或设计能力不强、跨专业沟通不到位，从而导致设计文件中涉及不同系统和专业接口出现差错或不明确，假如没有及时得到纠正，到了后期的施工阶段就会不断冒出各种各样“范围问题”来，这对项目的工期、成本和质量是非常不利的。
聚焦地铁工程中的接口管理
在“港铁”针对不同项目管理功能的程序中，能体现项目范围管理的“机制”可说是俯拾皆是，例如在设计过程中进行一系列的“设计审阅”、“设计冻结”……这当中，有关于各类接口与协调管理的程序最具参考价值。
“港铁”对接口管理的定义是什么？首先，接口管理不是独立的，也不是一次性的，它贯穿于设计、施工、安装和调试等各阶段。 更重要是，没有专门的合约、承包商、施工监理、项目管理人员来管理接口问题。相反，接口管理是牵连所有合约、承包商等单位。简而言之“接口管理，人人有责”。
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