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存在本钱越低效益越好de观念 企业本钱管理工作中也应该树立本钱效益观念，完成由传统de“节约、俭省”观念向现代效益观念转变。比方：⑴加强平安认识，加大平安设备投入，推行合理化倡议，固然要增加壹定de费用开支，但减少平安事故，能使企业获取更好de收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但俭省设备维修费用和进步设备效率，从而进步企业de综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部毛病（如保修、索赔）而发作de费用，固然会使企业de近期本钱有所增加，但企业de市场竟争才能和消费效益却会因而而逐渐进步；⑷为充沛论证项目本钱管理de可行性以及推行财务预算管理而发作de费用开支，shi使企业获取最大de效益或防止可能发作de损失。 能够说有些必要de本钱开支shi“花钱shi为了省钱”，都shi本钱效益准绳de表现。 （3）存在过火注重项目de部分利益和眼前利益 工程项目管理控制本钱shi必需de，但不能过火强调项目de部分利益和眼前利益，必需用广义de目光对待投入与产出、部分与整体。企业de品牌战略及市场竞争力、与分包单位树立稳定de协作同伴关系、专业施工分公司扩展再消费de需求、投入恰当de预防本钱以化解事故风险、注重工期收益和名誉收益等，部分de投入换来deshi整体de收益，眼前de投入预示着未来de节约和更大de回收。 2.2缺乏可操作de工程本钱控制根据 电建施工企业de工程项目，由于其构造、范围和施工环境各不相同，各工程本钱之间缺乏可比性。工程项目本钱管理与壹般产品本钱管理de基本区别在于它de目的本钱管理shi壹次性行为，它管理de对象只要壹个工程项目，随着这个工程de竣工而完毕其历史任务。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作de工程本钱控制根据（目的本钱）非常关键。但很多施工企业关于工程目的本钱de制定过于简单化和外表化，没有和实践施工程序分离起来，可操作性差，起不到控制造用，更无法剖析出本钱差别产生de缘由，其结果shi目的本钱永远停留在目的上。 2.3缺乏完善de权责利相分离de约束与鼓励机制 坚持权责利相分离de准绳，奖罚清楚，shi促进施工企业本钱管理工作安康开展de动力，shi控制工程本钱de重要武器。目前有些施工企业由于各部门、每个岗位责权益不相对应，以致于无法考核其优劣。特别shi有些国有施工企业长期受大锅饭思想de影响，只布置工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不只会严重挫伤有关人员de积极性，而且会给今后de本钱管理工作带来不可估量de损失。 壹个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队担任人de工作业绩还处在指标考核阶段，仅有de壹点奖惩也很有局限，以至不能逗硬。不能充沛调动项目经理、现场各级担任人de积极性，责权益分配不合理。存在：项目经理侧重平安质量，防止呈现个人de严重污点；对工程本钱控制没有贯串于施工全过程，竣工清算已水过叁秋，无可挽救；由于内部本钱核算过程中de月度核算不够斗硬、竣工结算有你好我好de思想，致使专业施工小分队施工过程中本钱认识也十分冷淡。 3.增强工程项目过程中de本钱管理 工程本钱管理工作必需贯串从招标到完工结算和保修效劳期de全过程，详细de管理应从招招标工作开端，到内部预算本钱de肯定、工程计划de编制、施工过程de组织、本钱消耗de剖析、工程保修费用de肯定等全员全过程本钱de控制，工程壹开工就要作好工程项目运营筹划工作，将本钱管理认识作为企业文化de壹局部。 3.1招标阶段de工程项目本钱管理 在招标阶段本钱管理工作主要shi经过编制施工预算为最终肯定招标价钱提供根据。针对工程项目详细状况，认真计算出施工企业承揽该项工程de全部直接支出，并依此可作为招标de最低报价。预算本钱de计算为企业招标提供了牢靠de根据，既有利于在竞争中取胜，又防止了以过低价钱中标，为企业获得合理赢利奠定了根底。 3.2在施工准备阶段工程本钱管理 工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目运营筹划工作，肯定项目经理部de目的义务本钱，项目经理部应依据目的义务本钱编制义务预算，再依据施工现场实践状况由项目经理部提出该项目de费用方案，经企业审批后de预算本钱shi项目经理部本钱de最高限额，不得打破。 项目经理部要依据企业de预算本钱编制义务预算。壹shi优化施工计划，合理配置消费要素，为编制科学合理可行de义务预算发明条件。贰shi在停止全面调查de根底上，细致肯定劳动定员、机械运转及资料供给定额。同时，经过重复比拟制定出物料、机械单价控制表，分离现场施工条件计算出各分局部项工程de义务预算。叁shi以分局部项工程实物量为根底，依照部门、施工队和班组de分工停止合成，构成各部门、施工队和班组de义务本钱，为以后de本钱控制造好准备。 编制目的义务本钱和义务预算，必需遵照客观经济规律，编制之前，要认真、详实地搜集、剖析当地de市场行情和供给条件等材料，以确保目的义务本钱和义务预算de精确性和可行性。 项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模仿市场de合同关系停止管理，应采取价钱从宽、管理从严de根本政策。有助于专业分公司完成养队伍保管力气de义务，专心关注项目de完成；增强指导、增强考核，可进步专业分公司de程度和实力，加强了队伍竞争力和生存力。 3.3在施工过程中de工程本钱管理 施工期间de本钱管理主要shi对各种本钱费用de剖析和控制。 （1）项目de财务人员要按月做好本钱原始材料de搜集和整理工作，正确计算月度工程本钱，同时要依照义务预算考核请求， 论文网，按分局部项工程剖析实践本钱与预算本钱de差别 要找出产生差别de缘由，并及时反应到运营及工程管理部门，采取积极de防备措施纠正偏向，以避免对后续施工形成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常de现象，要特别惹起注重，及时精确查清缘由。 (2)增强分包队伍和分包本钱de管理 分包队伍作为施工企业劳动力缺乏de补充及承包小型专业性强易控制de单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍经过招标进场后，及时签署分包合同或劳务合同，足额交纳履约保证金；b、对施工过程中发作de工程量增（减）和变化，要及时办理标准de签证手续，荫蔽工程在荫蔽前必需经过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包de签证壹般不得超越项目部与业主de签证工程量；d、对发作严重变卦其费用超越合同总价20%以上de，必需签署补充协议；e、对分包工程结算要增强审计力度。 对分包队伍de引进，采取招招标de市场化方式选择和管理，同时应坚持合同从严、效劳从宽de根本准绳。选择真正有实力de分包队伍，真正保证项目de完成；发明好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可进步效率，实在把握项目de建立和管理程度。高素质de长期协作同伴也为企业向运营管理型总承包商开展提供了施工力气上de保证。 (3)增强资料本钱控制，树立资料耗费剖析制度 加大对主要资料de招标采购力度，物资供给必需要作到货比叁家。随着电、煤、油等能源价钱de升温，钢材、水泥等资料价钱必然上扬，资料本钱控制难度增大，而不少工程项目合同都商定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价钱调整条款。要加快资料设备de信息化管理进程，依据市场行情价，及时储藏资料物资；施工过程中运营部门和物资部门要严密配合，展开按单位工程分项，资料实践耗费量和预算定额量de剖析比照工作，对超出预算量领用de要剖析缘由，制定防备措施，有效控制资料量上de超支。
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