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薪酬管理咨询流程
薪酬管理咨询一般分为九个步骤。
一、诊断薪酬管理问题
薪酬管理诊断的目的是深人而细致地了解客户在薪酬方面面临的问题和希望达到的目标，查清产生问题的原因，并根据企业的规模大小以及所在行业、地区等因素，拟定解决问题的框架意见和原则。
薪酬管理诊断方法主要有人员访谈、资料分析及问卷调查分析等。根据项目时间进度和工作要求，咨询项目组可自主选择适合工作要求的调研方式。
二、确定薪酬分配制度和结构
1。薪酬分配制度
薪酬分配制度主要有计件工资制、职务工资制、能力工资制、职能工资制、绩效工资制、薪点工资制及年薪制等。
(1)计件工资制
计件工资制是按照员工生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价，计算报酬的一种工资形式。
计件工资制适用于劳动成果的质量和数量可以直接计量的岗位。其最大的优点是激励力度大，操作简单，而最大的缺点是员工的凝聚力低，使用范围有限，不适用于劳动结果的质量和数量不可计量的岗位。
(2)职务工资制
职务工资制是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。员工的薪酬水平取决于担任职务的职务价值。
职务工资制有严格的职务价值评估，比较客观公正;职务工资比重较大，浮动工资的比重较小，人员比较稳定;严格的职等职级，对应严格的工资等级。 缺点是员工晋升通道比较窄，晋升机会少，影响员工的工作积极性。
(3)能力工资制
能力工资制是把职业能力水平分成若干等级，不同等级对应不同工资，员工的工资水平取决于其能力达到的等级。我国改革开放之前实施了很长一段时间的八级工资制，属于能力工资制。 这种工资制度的最大缺点是员工的工资不与岗位挂钩。
(4)职能工资制
职能工资制是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的工资水平，员工必须通过竞聘上岗，才可以获取与岗位对应的薪酬。职能工资制相比职务工资制要科学、合理得多，因为它把员工的成长与企业的发展统一了起来，难点在于难以科学有效地对员工的能力进行测试和评价。
(5)绩效工资制
绩效工资制的前身是计件工资，基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。这里的业绩是综合的概念，不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。
绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。 这种工资制的缺点类似于计件工资制。
(6)薪点工资制
薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。
薪点工资制的特点：一是员工薪酬由基本薪酬和奖励薪酬组成，基本薪酬体现稳定性，奖励薪酬体现激励性，薪酬结构比较合理。 二是突出岗位对薪酬分配的关键性作用，岗位的价值直接以薪酬的形式标出，企业对员工以岗定薪、岗变薪变。三是强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用，健全了企业薪酬动态调整机制。员工的薪酬随着企业年度的经济效益自动增减，随着员工本人薪点数的变化而变化。 四是强化了团队目标与个人目标共同实现。五是薪点工资制适用于岗位比较固定，岗位劳动以重复性劳动为主的岗位。
(7)年薪制
年薪制是以年度为单位，根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。其中基本年薪体现岗位价值，绩效年薪与企业经营管理状况挂钩，体现管理要素的基本价值，反映管理能力的高低和贡献的大小;奖励年薪与企业经营业绩的超速增长相联系，体现知识和管理对经营业绩的额外贡献。
年薪制主要适用于企、事业单位中岗位职责、目标、任务明确、对单位经营发展负有重大责任和影响的核心与骨干人员，例如，单位法定代表人，高级管理和经营人员，核心科研和技术人员，以及某些特殊职位上的员工。
2。选择薪酬结构
薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成，包括固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。 其选择的策略有：
(1)高弹性薪酬结构
高弹性薪酬结构是绩效薪酬为主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种激励性很强的薪酬结构。这种结构，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
(2)高稳定薪酬结构
高稳定薪酬结构是基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这是一种稳定性很强的薪酬结构。这种结构，员工的收入非常稳定，几乎不浮动。
(3)调和型薪酬结构
调和型薪酬结构是在薪酬中，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。 两者比例的变化，可以使这种薪酬结构演变为以激励为主的薪酬结构，也可以演变为以稳定为主的薪酬结构。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构。
选择薪酬结构应根据岗位具体的工作性质而定，切不可一概而论。
三、确定薪酬总额
确定各岗位薪酬水平，必须先确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。 这里有市场薪酬水平定位和薪酬总额确定方法两个问题。
1。市场薪酬水平定位
确定市场薪酬水平定位要考虑劳动力的供求关系、国家有关法律、法规，企业自身定位等因素。一般有以下四种常见的策略可以参考。
(1)市场领先策略
市场领先策略是指薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。 领先薪酬策略一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强;在同行业的市场中处于领导地位等。高薪酬支出可以从企业高速成长中收回;但是，如果管理等工作跟不上，使高薪酬投入不能转化为高回报，将给企业带来沉重的负担。
(2)市场跟随策略
市场跟随策略是指根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位。采用这种策略的企业，一般都建立或找准自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐。同样，薪酬水平也跟标杆企业持平。中小型企业普遍采用这个策略。采用这种薪酬策略，经营风险比较小，但是在吸引优秀人才方面缺乏优势。
(3)成本导向策略
成本导向策略是指制定薪酬水平策略不考虑市场和竞争对手的水平，只考虑节约企业成本，薪酬水平一般比较低。
(4)混合薪酬策略
混合薪酬策略是指企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性岗位，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用市场跟随或成本导向薪酬策略。
2。确定薪酬总额的方法
确定薪酬总额的方法有两种：
第一种方法：企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比率×主营业务收入
其中：主营业务收入是企业在计划期内的预定目标。
薪酬占主营业务收入比率=薪酬总额÷主营业务收入。该指标可参照同行业水平。
第二种方法：企业总体薪酬=企业总体基薪+企业总体目标奖金
其中：企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计。
企业总体目标奖金为预算期内企业目标奖金总额。
四、确定岗位相对价值
企业的专业岗位繁多，为了给各岗位确定合理的薪酬，必须先确定各个岗位的相对价值，明确各个岗位级别，使各岗位之间具有可比性。 确定岗位相对价值的方法是岗位评价。
五、确定各岗位薪酬水平
确定各岗位薪酬水平，实际是确定各个岗位如何去分工资总额这个“蛋糕”。这是做好薪酬内部均衡、实施有效激励的关键一步。从均衡角度来讲，不同岗位的薪酬差别，要反映岗位的相对价值差别。从激励角度来讲，不同岗位的等级、薪酬的差别，要有效激励员工通过努力工作晋级(级别晋升)的积极性。 此外，确定某些重要岗位的薪酬水平，还要参考同行业企业相同岗位的薪酬水平。
六、设计初次套入办法
初次套入是把目前所有岗位的薪酬等级套人到新的薪酬体系中，确定各岗位的薪酬数值。薪酬等级初次套人，应就高不就低，让大多数人的薪酬不降低。此外，要尽可能地做到同岗同酬，要根据学历、职称、工龄等因素，在同一等内套入不同的级别，但差距不可过大。
七、设计薪酬升降规则
由于工作绩效、职位变更和能力发展等方面的因素，为了更加充分发挥薪酬体系的激励作用，员工的薪酬要根据变化，做出相应地调整。薪酬变化有工作绩效高低、职位或工作职责发生变化等原因，要据此制定相应的薪酬升降办法。
八、薪酬方案测算和平衡
岗位薪酬水平套人后，要进行反复测算，确定各岗位薪酬增减幅度和薪酬总额增减幅度，检查其是否在控制范围内。 超出范围的，要反复进行平衡。岗位薪酬下降的，要与企业的管理者充分沟通，尽量减小方案的实施难度。
九、薪酬方案培训与宣贯
薪酬改革涉及到企业员工的切身利益，影响面之广，关注程度之高，是其他管理变革所不能比拟的。实施新的薪酬管理方案，必须就新的薪酬方案进行广泛、深入地宣传，并对相关人员进行培训，要在企业的管理者和员工都能对新的薪酬方案的先进性、优越性有充分理解的基础上实施。
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