一前言
1995年11月，深圳市委市政府任命我为深圳机场（集团）公司总裁。从那时到现在的两年多时间里，我认真遵照市委市政府要求，以建立现代企业制度为目标，狠抓管理，拓展国际业务，创造良好的社会和经济效益，与此同时，针对国有企业经营管理中成本管理这一突出问题，作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析，希望这种剖析于我个人、于其他国有企业管理者都能有所裨益。
二背景描述
1995年当我来到深圳机场（集团）公司时，深圳机场已经正式投入运作4年，公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛发展，各项指标都有了显著增长。
从深圳机场内部看，在民航运输主业方面，深圳机场三年迈出三大步，旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长，综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列。由于深圳这个城市在全国政治、经济、文化生活中的地位，以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展，深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面，与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等，在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了显著的进步，达到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定，也自然使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且，近几年来，由于国家宏观调控的影响，深圳机场的多种经营开始受到了较强冲击，例如旅游、开发、投资等业务开展得不理想，不单是难以出现迅猛的发展势头，甚至还有可能成为整个集团公司发展的包袱。因此，深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略，实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。
从深圳机场（集团）公司的外部环境看，党的十五大以后，为实现“九五”计划和2010年的奋斗目标，实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下，不论是深圳经济特区还是民航界，狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此，不管是从深圳机场（集团）公司内部发展的现状还是从外部条件看，集约型经营成为了我们的工作重点，内部挖潜成为了增加利润的重要手段，而成本控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。
三提出对策
我在详细了解了机场业务运作的前提下，召集集团领导一班人认真分析全公司的业务情况，研究“增收节支”的具体措施，首先在领导中统一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况，决定在节约开支、降低成本等方面入手，我明确提出：结合集团中心工作，首先要精简机构、优化人员、合理划分业务职责、理顺业务流程，提高办事效率。1996年我的第一项举措即是精简管理层，将集团机关由市内搬回机场，取消管理中间环节。经过机构、人员重组，解决了管理重叠和多层次问题，不仅提高了机关办事效率，在成本控制上也获得很好效果。之后，为加大费用控制力度，我要求各部门不仅要完善规章，而且要引进监督制约机制，实施“归口管理，分工协作，层层把关，互相监督”，我要求各级领导带头遵章守纪，对于日常费用控制必须从严掌握。1996年随着各项举措的相继出台与实施，为公司节省行政支出近千万元。
回顾1996年走过的道路，可以得出一个结论：在目前机场经营规模下，一定有一个较为合理的成本支出，而且这个成本支出较目前实际成本应有一个相当大差距，然而要想找到这个理想的成本支出点并非易事。众所周知，民航属于交通运输行业，其企业产品是一种“服务”，而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观，如何采用科学手段去控制生产这种服务型产品所支出的成本？我结合自己多年来积累的理论知识和实践经验，采用“成本逐年减成定位法”，利用滚动循环去寻找企业在经营过程中成本支出的比较理想点。
首先：我要求公司各相关职能部门，特别是人事、财务、国有资产部深入实际调研摸底，除取消一些不合理支出外，根据实际将1997年的计划成本点定位在1996年实际成本支出的90％的位置，即较1996年支出下降10％，将通讯费、维修费、车辆管理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等费用，相应下降10％，分季度核定之后下达到各业务部门，并明确要求凡无故超出计划指标者，自行承担超计划费用，节余者，从节约费用中提出一定比例予以奖励。
第二步：各业务部门尽可能地将成本费用做进一步分解，落实到每位员工，强调超支处罚，节支奖励。
第三步：职能部门按照季度逐项进行跟踪考核控制。
1997年，公司各项业务不断扩大，荣获多项殊荣，企业效益突飞猛进，而那些可控费用非但未超出计划，而且各部门在承包指标上还有不同程度的节余，这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是，我将节余部分的20％拿出来奖励广大员工，使员工分享到节约带来的实惠。
从1996、1997年的成本控制实践中，我体会到，成本控制得好坏，直接关系着企业的经济效益的好坏，一位经济学家说过：“节省一分钱好比赚得一分钱”，话虽好讲，但要想将其运用到企业成本管理中产生作用，那需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业中每位员工的参与，需要有科学地测算，滚动式的、准确的动态管理，再加上具有激励作用的分配方式等，使中层干部管理意识得到加强，控制指标下达之后，干部们更加大胆地实施管理，员工们更加理解并能积极配合管理，服从管理，而集团领导在宏观控制方面更扎实有效。
1998年，根据详细的测算，我又不失时机地将1998年各项业务费用指标在1997年实际发生的基础上平均下降8％，核定各项费用标准后下达到各个部门，企业上下逐渐形成全员参与节约成本的新局面。我充分相信，在全集团共同努力下，企业经营的成本之底──成本支出比较理想点一定能被找到，企业的成本支出一定可以得到有效控制。
从理论上讲，从事任何一项生产或经营活动都存在着一个比较理想的成本支出，然而要找到这个比较理想的成本支出并非易事。私营企业总是最大限度地降低生产支出，以获得最大的利益，在成本控制上采取的手段是非常实用的。在公有制形式下，国有企业的资产归属于国家，在经营方面，除了依靠相应的法律法规、经营指标加以限制之外，更多的需要企业家具备高度的责任感和事业心，有坚定的信念去保护国有资产，使之增值。因此最大限度地“增收节支”是摆在每位国企管理者面前重大课题，对于国有资产主体──国家而言，如何使一个亏损的企业不再亏，如何通过加大管理力度使企业能够更多地获利？这些都是国企经营管理者需要研究的问题。
几年来，通过采取成本探底理论反复实践，企业形成了全员参与的降低消耗的新气象，因为采取目标与激励相结合的管理手段，有效地控制了成本。“管理者敢管，员工们服从”于是产生了较为理想结果，有效地控制了成本。这是“探底理论”较好地解决的第一个问题。
理论探底是一个动态过程，是一个不断向理想点渐近的过程。而在实际工作中，企业所处的内外部环境，决定了其在生产经营过程中，必须支出相应的成本，否则将无法实现企业正常运转。由此可见，“比较理想成本底限”实际上是存在的，那么如何找到或是接近这个“底限”，是“探底理论”需解决的另一个问题。
经过分析比较，从理论的角度提出如下假设：
当某项费用支出经过反复压缩调整达到一个点位，我们可以认为这个成本支出点即是该项费用在目前生产经营规模下的比较理想成本点，理想成本点特征如下：
一、通过周密调研和不断循环跟进才到达的成本点。
二、辅助以完善的规章制度，优化精简的构架和办事的高效率。
三、从激励机制的效果来看，已达到相对的不奖不罚的平衡点位；在滚动循环过程中，由于主观假设的偏差，肯定会有一个超出计划成本点的实际成本支出点，而为此管理者和相关员工将共同承担超出的成本费用。
四、在下一个生产周期，根据成本超出的幅度适当上调成本指标，再经过严格的管理和控制，比较理想成本点即将出现。
四具体操作举例
（一）选择可变费用进行分析，了解影响该项费用的各种因素。在此，我们仅选定集团本部和机关通讯费用作为分析目标。
（二）结合以往该项费用的使用情况，特别是该项费用与生产业务量变化的关系，确定本目标阶段降低成本的幅度。设定1995年通讯费用为100万元，1996年拟降低10％，即1996年计划数90万元。
（三）第一个PDCA循环，即将此目标成本根据1995年实际发生，按比例分解到各部门，实行全面控制，并明确奖惩制度。
（四）1996年度结束后，经过全员努力，结果实际发生通讯费用设定为80万元，较计划下降了10万元，按年初计划将所节约的10万元的20％作为奖励。
（五）进入第二个PDCA循环，即：1997年在制订通讯费用时，根据1996年实际发生费用下降5％，即从80万元降到76万元，制订目标后层层分解下去。
（六）年底假设使用为75万元，又节省1万元，奖励。而由此可见，实际消耗与计划相距甚近，可以说，距理想成本点已不远。
（七）进入第三个PDCA循环，即：1998年制订通讯费用标准时，按照73万元订计划，并分解下去。
（八）年底将有一个实际发生值，如超出73万元，则超出部分中一部分需由员工从自身浮动工资中支付，作为罚金。如果当超出金额所占计划总额比例在总费用的1-2％左右时，可认定该点即为比较理想成本点。
五理论依据
上述做法基于以下理论依据：
（一）成本控制理论：其依据是西方经济学中已经较为成熟的理论──成本控制的理论极限法，具体如下：
任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低成本费用支出（不考虑特殊现状），即是理论极限成本。这个极限存在的前提条件是：
1、架构最精简。
2、人员最优化。
3、业务流程最合理。
4、运作效率较（最）高。
因此，理论极限成本与实际成本支出存在着一个较大的差值，这个差值即是我们希望节约的目标值，这个目标值的节约完成程度，应作为考核奖惩的依据。
（二）管理学理论依据：
1、目标管理理论（美国著名管理学家提出）
目标管理，是指先由企业制订出一定时期内（一般为一年）期望达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据企业总目标的要求，制订出各自的分目标，并积极主动地想方设法实现这些目标的一种管理方法。
2、PDCA循环法：
P─计划；D─执行；C─检查；A─处理。经过设定一个计划目标，立即进入执行过程中，之后是跟踪检查，直至将检查结果反馈于计划目标中进行调整，进入下一个循环。
这是一个不断在运动中渐渐向目标靠近的方法，起初多用于质量控制当中。
（三）激励理论：
为实现成本控制这一目标，必须形成一种全员参与的局面，同时，奖惩机制即激励机制必须健全，促成全员非但必须而且是积极地参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，例如，对于普通员工的激励可以采用奖罚浮动工资的办法实现激励，对于中层领导则以业绩的考核为主，辅助以精神鼓励和一定的物质奖励办法。即基层的物质性奖罚居多，而中高层则以精神鼓励荣誉为主。
六制度保证
设定了成本控制目标后，我们还应采取具体的行之有效的方式保证成本目标的实现。
（一）教育广大干部员工树立“节支即增收”的观念，强化成本观念，使大家有“人人当家理财，处处精打细算”的良好风气。
（二）严格规章制度，令行禁止，切切实实贯彻目标成本责任制。
（三）根据成本费用的不同特点，制定不同的成本控制方法，例如，公关接待费用不是由全体员工共同控制使用的费用，因此，要针对这一特点重点控制好少部分人对费用的使用，尤其要注意公开透明，接受群众监督，以此来较好地控制费用。
（四）抓住考核这一关键环节，严格质量考核，贯彻质量否决权原则，在质量保证的前提下加大成本管理。
（五）建立成本分析制度和成本汇报制度，使成本分析日益走上科学化的轨道，并使好的成本控制方法能在公司范围得到广泛使用。
（六）科学地处理好奖罚关系，制订灵活的分配办法，使成本控制与员工的个人利益紧密相联，提高员工参与成本控制的积极性。
七贯彻结果
在两年多的实践中，尽管我们走了一些弯路，尽管我们的实践还存在这样那样的不足，但我们也尝到了成本控制的甜头，取得了可喜的成果。
（一）成本控制意识已蔚然成风，“节支即增收”的观念深入人心，公司上下形成了“向降低成本要效益”的良好风尚。
（二）在民航运输主业和多种经营业务已趋平稳发展的1996-1997年，尽管受到国家宏观调控的影响，尽管承担了耗资巨大的第二候机楼的建设，由于狠抓成本控制，深圳机场（集团）公司仍保持了利润的明显增长，各项业务开展得有声有色。
（三）由于抓住了降低成本这个关键点，我们在狠抓“两个转变”的进程中也取得了显著成绩。我们以降低成本为中心，以点带面地全面深化企业内部改革，逐步构筑起大财务、大人事、大资产的“三大”管理体系，健全了企业经营机制，改善了企业管理水平，提高了企业素质，使集团资产负债率由1995年的72％下降至1997年的60％，为公司的全面走向良性循环轨道，特别是股份制公司的成功上市奠定了基础。
结束语
我到深圳机场（集团）公司这两年多时间里，作为一名国有企业产权代表，我不仅积极致力于企业创造良好社会效益和经济效益，还充分借鉴国内外先进管理理论与方法，结合自己的实践经验，分析企业实际，在企业成本管理与控制上大作文章，作好文章，利用行政、技术等手段，克服重重阻力，承受来自诸多方面的压力，坚持不懈地全方位地向企业经营的比较理想成本点渐近，利用成本理论外延至企业的人事、财务和资产管理当中，一改粗放型经营为集约型经营，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，党政齐抓共管，使员工成本控制意识不断增强。通过将对员工的激励与成本管理科学有机地结合，达到全员参与共同管理的目标。
诚然，在实践中我清楚地看到，建立现代企业制度对于企业真正能够以市场为导向，真正能够行使自我经营、自我发展的权力是何等重要。同时，我也清醒地认识到，企业在建立了现代企业制度之后，并不能说企业从此就可高枕无忧、坐享其成了，国有企业的生存与发展依然要靠企业领导人对国有资产高度负责的精神，靠企业领导人坚定的信念、靠管理者的科学决策与管理、靠全员的用心参与和真抓实干，等等这些，都给企业党政领导人提出了更多值得研究的新课题，在此，我愿以此文中管窥之见与大家共同交流和学习，以期为国有企业之发展探索新路。
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