一、集团企业会计信息系统集成的必要性
(一)会计信息系统集成的阶段与问题
上世纪70年代末，美国管理信息系统专家诺兰在对200多个公司、部门建设信息系统实践经验进行提炼和总结的基础上，提出了著名的信息系统进化阶段模型——诺兰模型。在该模型中，诺兰将计算机信息系统的发展道路划分为六个不可逾越的阶段：初始阶段、传播阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。目前，我国企业的会计信息化建设经过三十余年发展，有相当一部分企业已进入了诺兰模型中从控制阶段到集成阶段、数据管理阶段的转型期。特别是集团企业，由于会计信息化建设的不均衡性，在内部已形成了多种基于不同平台、不同语言、功能和数据彼此独立的财务管理信息系统并存的局面，部门壁垒、信息孤岛、信息烟囱随处可见，呈现出了诺兰模型数据管理阶段初期的典型特点。如何将孤立、分散的财务管理信息系统集成起来，通过加强系统整合实现集团企业内部资源共享，以提高会计信息化水平，促进企业提升管理现代化水平的问题，摆在了集团企业的面前。
(二)会计信息系统集成的体系构成
由于集团企业固有的管理上的层级性、业务上的差异性、地域上的分散性、信息化发展的不均衡性特点，其会计信息系统的集成较一般企业会计信息系统集成更为复杂。在实践中，多以项目管理的方式进行信息系统集成建设。现代项目管理概念源于20世纪50年代，到本世纪初形成以范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理及综合管理九大知识领域组成的知识体系。项目管理在国内外传统领域得到了广泛应用，对缩短项目周期、节约项目投资、控制项目质量发挥了有益的作用。本文结合某大型国有企业集团实例，对企业财务信息系统集成项目生命周期各阶段的主要任务进行探讨，以期为集团企业应对数据管理阶段必然面对的集成问题、推进信息化建设继续向纵深发展提供参考。
二、集团企业会计信息系统的建设及应用——以A集团为例
(一)集团企业会计信息系统建设阶段
A企业集团会计信息化建设起步于20世纪80年代中期，主要经历了单项应用软件、通用会计核算软件、财务管理软件、财务业务一体化软件和企业级ERP五个阶段。在会计信息化初始阶段和传播阶段，集团内各企业除自行开发的工资等单项应用软件外，普遍使用由A系统计算机应用规划小组统一设计、开发并推广的全系统通用财会计算机软件；在会计核算软件向财务管理软件的转型阶段，亦即控制阶段，集团总部制定并下发了财务信息化建设指导意见，要求各企业“以现有财务信息化成果为基础，统一规划、统一功能、统一标准，分阶段、分步骤、渐进式推进”财务管理信息系统建设。由于集团内各企业间管理基础、管理理念的差异，以及信息化应用的不均衡性，一些财务管理信息化工作起步较早、发展较快的企业，依据所在地区整体经济发展状况，以自行开发、外购国产软件、外购国外软件进行二次开发等方式启动并推进了财务管理信息系统、财务业务一体化系统或ERP系统的建设。
(二)集团企业会计信息系统软件综合应用
目前，经过多年的发展和完善，在A集团内部已形成了会计核算软件、财务管理软件、财务业务一体化软件、企业级ERP软件并存的局面。同时，A集团内部还运行着其他从总部贯通到下属企业的纵向业务系统。集团企业内部的这些应用软件系统在技术实现、应用环境、数据库平台等方面都存在着差异。随着A集团企业级ERP项目的推进，A集团企业会计信息化工作正面临着对大量异构的信息系统进行整合，构筑覆盖集团公司、跨平台、跨系统、跨地域、跨业务的会计信息集成平台建设的任务。
三、集团企业会计信息系统集成平台建设的任务
(一)启动阶段
会计信息系统集成项目启动阶段的主要工作内容包括识别需求、提出解决方案、可行性分析和项目评估。对A集团而言，在这一阶段，最基础、也是最重要的工作，就是充分调研并根据集团内会计核算软件、财务管理软件、财务业务一体化软件、企业级ERP软件并存的会计信息系统建设与应用现状，集团内其他业务信息系统的建设与应用现状，企业集团信息化发展目标和建设统—信息平台的需要，在集团整体信息化框架下提出会计信息系统集成项目需求建议书。需求建议书的具体内容应包括会计信息系统集成目标和范围、需满足的技术标准、质量要求、进度要求等，为系统集成商编制包括项目技术、管理和费用的解决方案，以及其后的项目可行性研究、立项、变更、验收提供依据。该阶段经可行性论证形成的项目实施方案，是整个项目开展后期工作的行动纲领。
(二)计划阶段
计划阶段是会计信息系统集成项目的关键阶段，主要任务是在已经过论证、项目各方认可的解决方案的基础上，通过工作分解确定具体的系统集成工作范围、工作进度、可交付成果、责任人。项目计划中除最基本的范围计划、进度计划、费用计划和资源调配计划外，还应包括质量计划、沟通计划、风险计划、人力资源计划。A集团会计信息系统集成项目计划中应对会计信息系统集成项目从网络集成、数据集成、应用集成三个层面进行分解，并划定财务部门内部系统集成、企业内财务与业务系统集成：集团内企业间财务系统集成的具体工作范围及变更控制，明确责任人、活动排序和历时估计。为保证计划的顺利实施，集成项目计划应取得A集团及集成范围内所属企业相关部门、集成商等项目相关各方的充分理解和明确确认。
(三)实施与控制阶段
项目实施过程是为了实现项目目标，完成项目规定的最终交付成果，依据项目计划，通过一系列具体、实际的活动准确、及时地完成项目中的名项工作，并取得认可的过程。项目实施既是执行项目计划的过程，同时也是检验项目计划控制项目进展的过程，主要包括：项目团队的建设和发展、项目信息系统建设、项目采购、项目按计划的执行过程等典型活动。A集团由于管理层级多、地域覆盖广、企业间财务管理基础与会计信息化发展水平不均衡，在项目实施过程中需要在信息沟通和过程控制方面给予足够的重视。在项目实施过程中应以会议、培训、讨论等多种方式保证上下级企业之间、企业内财务部门与业务等相关部门之间、项目组内部成员之间，都能配合项目的推进及时掌握准确、可靠的项目信息，第一时间纠正项目偏差，对项目计划做出必要的调整。同时，为保证项目实施取得预期成果，可以借助项目管理软件来支持项目工作。
(四)收尾阶段
项目的支付成果获得认可后即进入收尾阶段。收尾阶段的主要工作一般包含项目工作范围的确认、项目相关文件的准备、项目的验收及项目的后评价等。由于A集团会计信息系统集成项目的复杂性，在项目实施过程中不可避免地会发生变更工作范围的情况。在项目收尾时，一方面要依据双方商定的项目解决方案进行工作范围确认，另一方面要对项目的重大变更进行工作范围确认。同时，考虑到A集团会计信息系统集成项目子项目多，建设周期较长、可采取分段验收和评价的方式来保证对项目实施成果的及时反馈和控制。
集团企业会计信息系统集成是一项庞大的系统工程，在技术上涉及到计算机技术、网络技术、通讯技术、安全技术等相关领域的历史应用及最新发展。本文仅从项目管理生命周期主要任务角度对项目管理在集团企业会计信息系统集成建设中的应用进行了阐述，在实践中，对于上述技术领域，以及信息系统集成与融合技术的最新发展、信息标准、集成规范等，也应给予足够的关注。
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