1、市场化:已经成为管理者提高的一个新的挑战,我们必须要快速的做出反应,建立有效的反应平台,适应市场化的机制。
2、企业自身的压力:实际上成本的上扬,导致利润空间的降低,要求企业必须采取多种方式降低成本,包括库存的成本,改进不必要的浪费,我们现在是市场经济,每一天的信息都在变化,每一天新产品都在推出,你如果不能跟上市场的步伐,你可能被淘汰。我们迫切需要找到市场化的平台,实际上市场经济是为企业构件平台。
3、ERP:ERP的推出是为企业建立一个平台,ERP作为一个信息流转平台,它具有很强的特点:首先是信息的质量高,在ERP扭转的数据,因为互相是制约的,所以质量高;第二,可以为对管理者的需求做出快速的反应;第三,ERP整体的实施,可以帮助提高企业人员的素质;第四,归还企业操作的流程,将人为地因素降到最低;第五,合理安排生活流程。这是我总结的经验。我觉得在以上大形势环境下,我们实施ERP是势在必行。
高效信息化平台的选择和实施前的准备
选型的过程:
我们是2001年下半年开始计划实施ERP,当时面对的选型是选择什么样ERP合适,我想在座的各位领导,也即将面临选型的过程,当时我们选型了十几家ERP,我们看了很多价格高的,价格低的,实际上对ERP的了解更少了,盲从性大了。
根据这种情况,我们当时结合我们公司的实际特点。我们公司什么样的特点?我们公司本身是民营企业,属于中小型制造行业,产品比较多而且人员素质比较低。第三方面我们内部的管理存在着不完善的地方,毕竟是民营的企业,很多人跟着老板干,存在随意性和粗放性,存在很多的随意性,中利集团是处于快速发展中的企业,同步实施公司比较多,我们整个集团有6个子公司,当时决定实施的ERP的是4个公司,每一个产品都各具特色。从实惠的方面,公司董事长给予很大压力,当时根据这几个特点,我们整个集团高层,对实施后达到的目的制定了规划,我们实施后必须达到什么样的目的,组织沟通,实现整体绩效和人员素质的提高,准备快速的成本核算。
明确选型原则:我们实施ERP不是短期的效应,而且长期的效果所以针对以上的特点和目的,我们重新进行了选型,那时候跟用友进行了交流,我为自己制定了选型的原则。第一方面,要有强有力的技术实施;第二方面强有力的技术支持,技术支持。得到技术的帮助,保证人员能够及时解决出现的问题,及时在运营上进行联系;第三方面最大限度满足我们公司的需求.第四,良好的后续服务.这个后续服务保证不断的升级,根据公司的要求,对产品进行不断的更新。基于以上的选择,根据用友公司和包括其他的公司进行的商谈,我最终选择了用友。我跟他们谈的很实际,他们不断的调研,他们技术的投资和人员的投资最令我佩服了。所以我当时选择用友。
选型过后就开始实施前的准备:
保证在几个方面,首先是硬件的配置,一开始我们公司的硬件的配制走了弯路,硬件配制是最基础的配制,当时我们并没有采取用友的建议,适度地增加一些防火墙,服务器的功能。当时只是作了一些基础的配制,但是就因为节约成本的目的,而没有从整体的效率来考虑。从今年3月初的时候,我们公司的网站被大规模的袭击,导致了瘫痪。后来用友公司建议我们进行软硬件的配制,优化的配制,所以后来我们2003年6月份开始,重新配制硬件,硬件整个的功能满足了软件的硬性的环境,包括对网上不同的防火墙。
高效信息化平台构建的过程
公司实施项目小组的设立,我们开始设立的原则是用友公司的2名人员,包括内部的各部门的经理,都是项目小组的执行人员,但是当时我们执行了弯路。由总经助理,作为项目小组的组长,由他协调各个ERP实施的过程,但是发现实施的过程是困难的,因为他不出席整个流程。他不知道怎么协调,后面在实施地过程中,跟用友协调后,由他来协调,因为财务部本身是专业知识比较强,包括成本和核算流程,全部由ERP来掌握,他会及时监测你究竟错在那里,也为我们后来成功的实施打下了很好的基础。
第三方面,这个实施方案的制定是用友公司来执行的,当时用友公司对于整个过程的投入是很让我们感动的,他们整个项目的成员,2个月的时间内跟我们的员工同吃同住同工作,来了解我们每一个部门的运行,有问题就及时的结果,所以在实施方案之前,他们经过的不断测试和优化,最后落实为我们应用实施的方案。
第四,是人员的培训,实际上我觉得,ERP能够成功跟人员有很大关系;我们中利集团建设在农村,整体的素质不高,有很多的员工是务农,他的知识水平不高;但是我们公司宣布实施ERP之后,工人的情绪很高涨,他们知道公司实施ERP之后,他们自己掏钱学习电脑,我们实施技术人员的培训之后,不能耽误正常的生产过程,从下午2点到晚上的9点,员工十几二十几个小时不断的学习,工作量很大,但是我们还是坚持下来,刚才我介绍了信息化平台构建的准备工作。
ERP实施
紧接着我们实施了ERP,刚刚上完ERP项目之后,作为管理者担心的是项目的使用,尤其此项目在多家子集团实施,尤其是我加入公司时间不长,刚刚上任,上ERP是我第一个重大的举措,所以当时我压力很大;有时晚上睡不着觉。而且在是不是能够实施的点上,我不知道是不是不能够实施,我们制定的左一个方案,右一个方案,最后敲定分阶段实施,第三阶段,是优化管理流程,我们的目的是带动第一阶段,逐步落实的基础上,展开第三阶段的实施,在前二个阶段实施后,实行管理流程的优化。管理流程是由项目小组实施,他们只是大致的了解一下,保证各公司的实施的进行,是由我们项目小组完成的,在整个第一第二阶段实施之后,我们在去年的10月份,整个实施ERP的项目全部交付给各个项目小组,由项目小组交给各个项目,并实施日常的管理。
我们ERP的实施是在2002年9月,第一阶段,财务仓库,ERP实施在2002年全部结束第一阶段,并达到了效果,在2002年3月1日,全部脱离手工业务的是营销部门,全部依赖ERP,包括我们的发货全部依赖ERP,及时证明我们这个方案的实施,还是很科学合理的。首先避免了全盘一起上产品的疲劳的项目。实际上ERP是基础的管理工程,初步实施产生的工作量是3到4倍,当时的工作量很大,有时候难免出一些错误。有时候情绪急躁,这种疲劳的项目往往产生负面的影响,管理人员不配合等,这样形式是实施ERP失败的最根本的原因,但是我们分阶段实施之后,第一,设施围绕生产的服务部门,这样避免全体人员产生疲劳效应。其次,第一阶段我们经过一个顺利的实施之后保证了最基础的东西。第一阶段包括仓库我们都已经经过不断的测试,不断把数据做到准确性、规范化,所以在第一阶段实施时费了很大劲。我们第二阶段的实施是在1月中旬到3月底全部实施完毕。
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