ERP系统是按计划展开的，以制造型企业为例，一般可设计出如下应用领域：
（一）财务会计模组
集中企业所有相关的会计信息，以此作为企业执行营运规划与控制和管理的参考资料。
（二）财务管理模组
提供完整的财务管理信息，对企业财务管理结构能进行利润管理并提高财务周转率。
（三）成本控制模组
实施责任中心绩效衡量，企业营运成本控制与管理，提高企业竞争优势，并协调企业内部业务处理。
（四）企业控制模组
重点监控企业的关键因素与业绩指标，通过有效措施推进企业不断改进与改善。
（五）专项管理模组
协调与控制各专项管理的进度，如成本、质量与资源管理等的情况。
（六）营销配送模组
客户订单管理、出货处理、验货管理、包装处理、账单处理。
（七）采购管理模组
采购及物料评估，库存管理、仓储管理、各种交易与凭证管理。
（八）生产管理模组
提供各种制造类型相关的生产业务处理，包括销售预测与生产计划、需求管理、经营规模、材料需求规划、生产流程管理等，还可以选择连接CAD、PDC、PDM和有关的制造控制系统。
（九）质量管理模组
质量规划、质量检验、质量保证、质量成本管理与实验室信息的整合。
（十）服务管理模组
服务保证、服务落实程度管理、服务流程、服务契约规划。
（十一）工厂维护模组
工厂与机器设备维护清单及维护计划、维护流程等。
（十二）人力资源模组
人事管理、财务与绩效奖励、福利制度、人力资源规划、人力资源开发计划书与招募计划。
不同企业在上述模组的应用中，应结合自身的实际需求，按优先顺序，以及企业的资金预算，结合自己的管理体制及管理能力，决定是全部采用这些模组还是分批采用这些模组。总之，在执行企业资源规划的过程中需要注意处理以下几方面的问题：
（一）选择一位卓越的领导者
据美国、台湾等学者的研究，企业在推行ERP过程中，存在着很高的失败率，究其原因主要是企业经营者与ERP领导者间的关系处理没有把握好。这两个角色可能由一个人扮演，也可能由两个人分别负责。在两人负责的情况下，只要两人的意见基本一致，不致使部下为难，就可以减少失败的风险。此外，在意见和作法得到统一的情况下，领导者还必须树立企业的整体观念，即避免只空谈再造，而不切实际。企业实施ERP必须以人为本。人的因素比其他因素都重要，企业在导入ERP系统时，各组织单位的每一个人都将对该系统的有效运行产生影响。
（二）树立基于全员意义的ERP观念
企业在应用ERP过程中，首席执行官（CEO）的参与极为重要，如果没有CEO的参与，企业的全面计划将丧失动力，且屈服于行政组织单位的争论。CEO应在全员实施的ERP动员大会上表明，企业目前面临的是网络、信息经济的时代，不论我们是否感受到了这一点，都必须去学习与使用信息技术，使企业更有效率。因此CEO是否能敞开心胸，以全新的观念来看待改革，给予最大的鼓励并坚持下去，将影响ERP的实施效果。同样，基于全员的角度，作为信息部门的主管，即CIO应当发挥信息技术推动业务发展的功效。信息部门要从业务部门的作业流程中，了解他们的真正需求，并结合业务部门的信息系统了解业务部门的专业知识与作业流程。信息部门的主管不再只是技术人员，必须从企业家的角度来看待事物。CEO和CIO之间的互动也很重要，他们彼此需要经验的共享，使彼此能同时站在使用者和系统设定者的统一立场上，这将有助于推动ERP系统的执行。相关人员的积极参与是关系到ERP成败的重要因素。这是因为，新科技的导入将使组织发生变革，如组织扁平化、权责重新划分、工作项目改变、新的流程与新的作业方式等。当开始实施ERP时，一定会遇到阻力，缩短流程必然会发生精简，被裁减的人员一定会反对，而留任的员工必然会面临调整和重新学习的压力。这时，加强沟通与教育十分重要。对下岗人员进行适当处理，对留任人员定期培训，使他们接受新的思维与新的流程，进而拥有新的能力，这是实施全员意义上的ERP系统应当具备的内在条件。
（三）合理筹划ERP系统的执行
企业通常需要组织“执行小组”，全权负责内部作业规划，必须保持客观、公正的态度。应将每一项作业中的关键人物抽调到小组中去，小组的主要工作是：1.制定实施方案；2.各部门需求的界定；3.专项资料的掌握；4.在各部门、软件公司、顾问之间进行协调、沟通；5.专项开发进度的控制与管理；6.确保目标能如期完成；7.制定作业监督管理条例；8.协调解决各部门之间的分歧。当企业引入ERP系统时，其所耗的费用主要包括三个部分，一是ERP软件费用，二是顾问费用，三是内部参与人员的费用。一般而言，内部人员的参与费用较难估计，可暂不予计算，但前两者的比例一般为3∶7.所以企业要明确，当考虑购置ERP系统时，除了昂贵的系统费用之外，还须考虑顾问辅导的费用。顾问与小组之间常常会发生矛盾，这有两个原因，一是企业往往注重及时性，要求在最短的时间使系统运行，因此，顾问公司有时间压力；二是顾问所了解的是ERP系统，而不是公司的作业系统，在时间的压力下，顾问也只有要求公司人员完全以ERP系统方式作业。对此，执行小组与ERP顾问应共同拟定各部门最佳管理实务与流程，并需不断地沟通以迅速解决各部门间的分歧，跨模组、跨流程的协调、整合，负责找出未来最佳的流程，同时必须不断持续地提高与改善。
（四）检查公司现有组织与流程
必须首先检查公司的结构，ERP系统不能支持松散的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，因为在建立的系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围仔细分析现有流程不合时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的发展趋势。同时，注意将企业再造与财务管理有机地加以融合。企业要了解本身的需求、流程现状和本身的竞争优势，掌握哪些流程需要变革、哪些流程需要保留既有的特性及功能，以避免失去原有的竞争力。
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