一、正确理解预算管理与绩效管理的关系
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。企业的经营管理是一个复杂系统，要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。
二、建立适应企业自身特点的预算管理控制系统
在构建预算管理控制系统时，企业应充分认识自身特点，作好以下几方面工作：
1确立预算管理的新观念确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核与奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立以人为本的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果。
2确定正确的预算控制目标正确的预算控制目标应体现以下特性：
（1）目标的导向性。以资本增值为导向，充分反映企业的战略，有利于企业可持续发展和增强企业核心竞争力。
2）目标的可操作性。预算目标并不等同于战略，它只是战略的体现。因此我们还必须选择既反映企业的战略又在实际中可操作的预算指标，从而反映企业的预算目标。
（3）目标的层次性。现代企业管理层次可以分为企业高级管理层、业务部门和战略经营单位三个层次。这三个层次在管理控制系统承担的职责和工作是不同的，其预算目标也应该与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次发挥作用。
3科学构建预算控制组织
（1）建立分级预算控制体制。企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的部门预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门。这就需要对企业进行组织再造和流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费；后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。
（2）健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。
（3）改进传统的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。
（4）必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。
4完善和创新预算控制评价分析
（1）评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
（2）评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。
（3）激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
5建立健全有效的信息反馈机制信息反馈机制的存在是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能，关键还在于信息反馈机制的健全和有效，惟此才能避免“亡羊补牢”现象的发生。张国友、高彩虹 [责任编辑：编辑部]
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