领导重视，内控体系建设全面启动
内控体系建设从2003年8月着手准备起，就受到了中国石油股份公司管理层的高度重视。由于这项庞大的系统工程在国际上属于全新领域，没有可资借鉴的经验，为了给内控项目赢得时间，2005年2月18日，中国石油股份公司在春节过后召开的第一次大型会议，就是内控建设视频会。由此拉开了2005年中国石油股份公司内控攻坚战的序幕。
从项目启动以来，中国石油股份公司从各企业抽调业务骨干组成了内控体系建设项目组，全面负责内控体系建设工作。根据中国石油股份公司内控项目建设委员会审定的《内部控制体系框架》，按照“关注重点、锁定时间、落实责任单位、全面推进、确保2005年建设目标实现”的原则，中国石油股份公司内控建设项目组制定了内控体系建设阶段具体实施计划。
2月28日到3月11日，中国石油股份公司按照不同单位类型，采用典型引路的方法，分别组织化工销售企业、成品油销售企业、炼油化工企业、勘探生产和天然气管道企业在4家试点单位召开了现场会，对内控体系建设进行示范推广。此后，内控体系建设按照预定计划，工作紧锣密鼓，有条不紊地进行。
上下配合，内控体系建设有序推进
内控体系建设作为中国石油股份公司2005年一项重要的管理工作实施以来，各地区公司都十分重视。各公司认真执行总部制定的统一标准，并从地区公司的实际出发，按照自身业务和组织结构特点，在总原则框架下制定了相应的内控体系建设方案和程序。大庆油田公司作为股份公司内控体系建设试点单位，率先将以文本为载体的制度化建设的基本思路引入内控体系建设，率先将内控体系从地区公司层级向二、三级单位延伸，构建适应企业长远发展需要的管理体系，对股份公司及地区公司内控体系建设，具有很强的借鉴意义，为勘探生产企业内控体系实施阶段的工作创造了一个良好的开局。华北销售公司十分重视内控体系建设，公司总经理与各分公司经理及总会计师签订了落实关键控制文件承诺书，这个公司将50名测试人员分成8个测试工作组到5个分公司、3个驻厂公司和20余家控股公司全面开展自我测试验收工作；吐哈油田项目组从计划和规划、产品销售、人力资源等16大流程入手，绘制流程图，编制流程文字说明，完成了勘探与生产板块的15个一级流程和炼化与销售板块生产过程流程，共形成16个一级业务流程的流程图绘制、流程文字说明和风险控制描述。中国石油股份公司先是对所属84家地区公司的内控体系实施方案进行了审核，随后又对所属地区公司的内控体系建设人员进行了内控体系建设验收检查培训、信息系统培训等，5月初，《中国石油股份公司职业道德建设手册》编制完成，并向所属单位发放，这是内控体系建设的又一重要环节。在进行验收试点的基础上，5月10日至6月25日，内控项目组组织由内控项目相关人员、中介机构等420余人组成的验收检查队伍，分两期进入42家重点单位进行了验收检查，对地区公司的内部控制体系建设工作起到了很好地检查、指导和督促作用。
6月中下旬，在大量基础性工作后，中国石油股份公司内控建设委员会编制的《内部控制管理手册》经过审议后，将作为试行稿在全公司范围运行实施。该手册集中体现了公司内控管理要求，是内控体系建立、运行和维护的统一标准和行动准则，是达到内控目标的纲领性文件。这一手册的编制成功意味着股份公司内控体系建设设计阶段的工作基本完成。
初见成效，任务依然艰巨
从项目正式启动一年多时间里，股份公司以COSO框架为基础，以“设计有效、执行有力”为标准，以“通过外部审计、提高经营管理水平”为目标，以“培训、试点、推广”为方式，按照六个阶段的工作部署，有计划、分步骤地推进了内控体系建设的有序开展。
加强内控体系建设，既是中国石油股份公司作为一个上市公司，必须遵从的法律要求，同时，也是深化企业内部管理制度的必然要求。对于提高中国石油在国际资本市场的声誉意义重大。通过加强内控体系建设，各地区公司的内部管理水平有了很大提升，正朝着“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的目标迈进。
内控体系建设设计阶段工作虽然完成，但内控建设任务依然繁重。尤其是和国外公司比较起来，无论项目推进现状还是管理现状，以及在信息的获取上，中国石油股份公司都没有任何优势。但作为在美上市公司，中国石油股份公司又必须和他们站在同一起跑线上。从这个意义上讲，股份公司内控工作要达到审计要求，更富有挑战性。
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