在20世纪20年代早期，通用没有任何的财务控制——各部门经理所需的经费，都是通过公司发行新股及银行借款来筹集的。公司从不会针对经理的经费需求，评估这笔支出的价值，因此公司财务健全与否，就完全依赖部门经理以及他们提出的财务需求了。显然，如果公司想要拥有较好的竞争基础，这种现象颇值一顾。
通用采取了以下步骤进行有效的财务控制：
1.管理委员会与财务委员会的部分成员，组成了预算配置委员会，这个新委员会从部门的观点与公司的角度分析各项支出。各部门必须按月提供预算委员会有关每项计划的进度报告，让委员会能针对各笔预算的使用情况，搜集正确详实的信息，这可以说是一大创举。
2.公司引进现金控制系统，这样，部门营运资金的管理就会纳入中央会计系统，各部门提用资金时必须经财务委员会批准。这项举措在当时的企业环境中，也是相当创新的点子，使公司能利用多余的现金从事短期投资，提高获利能力。
3.成立存货委员会，协调各营运部门维持适当的存货水准。通用汽车的存货水准因此由1920年底的2.15亿美元，下降到1922年中期的9，400万美元；存货周转率则在同期间，由一年两次上升为一年四次。
4.通用开始发展量化系统，设定特定车款的生产量。这对汽车制造商来说特别麻烦，因为汽车销售量具有明显的季节性，而在生产时间上又提前很多。最后，通用发展出一套让产量、销售量与经销商存货紧密结合的系统，从而提升了整个企业的效率。
5.通用也根据资本投资报酬率，发展财务控制方式。这在当时的企业界，是一个具有创新性的概念，当时还必须靠人工操作计算投资报酬率。随着时间演进，计算方法与投资报酬率的呈报变成通用标准模式之一，也变成该公司衡量财务绩效的标准。提升投资报酬率可以通过两种方式，即提高获利率或提高资本周转率。
6.接着，通用将各年汽车生产的波动数量加总后除以期数，得到每年平均产量，便以这个平均数当作每年的标准产量。基本上，找出标准产量的概念之后，就可以相当准确地计算出在某一特定产量下相关的成本、定价及预期的投资报酬率。特定产量的计算方法，可以按过去五年来的实际汽车生产量求得平均产量，再依变动的市场环境往上或往下调整，便可以得出。标准产量的做法，使通用能不受真实竞争市场波动的影响，分析追踪公司的成本。
“因为有危机，所以需要财务控制。控制的目的，是确保危机不再发生。控制的效果，在1932年经济萧条时期特别显著；通用在美国与加拿大的单位生产量，在当时较1931年减少了五成，且比1929年巅峰时期产量掉了72%，但公司却不会像1920年时那样颓丧，依然有钱可赚。当时很少公司能有如此的表现。通用发展的财务控制系统，让公司能够随时检查公司的营运状况，降低来自企业高层管理实际营运的需要。中央管理团队也能知道分权管理做得好还是不好，对于特定事业的未来，在判断上也有了事实基础。”
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