美国一家汽车公司的CEO称自己患上了Uber综合症.他的焦虑来自于行业融合。传统的行业界限正在逐渐消失.跨界竞争比比皆是，Uber的飞速发展更使其担心无法预见的竞争对手隐藏在无形之中.当发现时早已经为时过晚。
还记得互联网思维吗?互联网+外卖号称要引爆餐饮革命，互联网+出行则要入侵交通系统。雕爷牛腩.马佳佳.三只松鼠.小米.这些带着互联网烙印的模式冲击了原有的传统市场。如果说之前警觉的只是消费级市场.如今，到了企业级市场该好好考虑如何借鉴互联网思维的时候了。
首先.互联网思维是商业民主化的思维.是一种用户至上的思维。在消费级市场.用户至上早就不是一句空话.随着生意越来越不好做.现在企业级市场也开始希望能够满足每一位用户.哪怕是最挑剔的用户。
根据一项调查显示.随着"经济合作与发展组织”国家或地区需求的增长.供应链正在变得越发多元化。并且随着机器人在工厂中扮演的角色越来越重要.原材料和运输在制造成本中占据了越来越大的份额.那些自然资源丰富或距离目标市场较近的国家或地区会越来越具有吸引力。事实上.制造业作为原来我国的优势产业早已经开始了迫不得已的自救。人力成本上升.市场紧缩等迫使国内制造企业将希望寄托在利用技术来弯道超车.这不仅仅体现在利用智能制造降低成本.还包括互联网启迪带来的跨界创新。
在原有观念中.机床是绝对的企业级业务。在互联网的影响下，机床厂家也可以跨界融入消费者市场。2015年9月.金一科技.沈阳机床联合信泰集团.智能云科.创慧投资等举行签约仪式.宣布成立珠宝梦工场公司。据媒体报道，“珠宝梦工场”将以智能数控设备为基础，以工业4.0为路径.充分利用互联网.大数据.智能云技术.创新商业模式.形成全新的黄金珠宝设计生产消费生态系统。
传统首饰业大多数是采用手工加工的方式来制造珠宝饰品.存在加工精度低.效率低.技工培养困难等许多问题.在采用互联网平台的智能机床后.高性能的数字化加工设备.能够给消费者提供更加精美的产品.在某些特定工艺上远超手工制品.而且能够实现高效和个性化生产。对于机床生产者来说.也可以借机杀入高端定制的智能机床蓝海。
不仅制造业可以与设计师联合.为消费者生产定制化珠宝，IT市场也是如此。从为客户搭建系统，收取项目费.现在东软集团的思维开始扩展到客户的客户。比如为国航.深航等航空公司搭建网上和移动终端销售系统.传统的软件服务商在项目上线后即意味着项目结束.现在东软集团不仅为客户搭建系统并提供运营服务。“我们要帮航空公司做广告.做推荐.做相应的数据整理，确保大家都习惯使用网上购票系统.这才能够有更多的收入.我们的分成才能增加。"东软集团高级副总裁卢朝霞这样解释。
越来越多的企业级应用关注到了最终客户.不久前甲骨文公司宣布与腾讯云合作.对于为何选择腾讯.甲骨文的高层这样解释."随着越来越多的90后走上工作岗位.个人云应用和企业云应用结合越来越密切.社交.移动和分析变得更加密不可分.这一代人对互联网的理解.对移动应用的依赖.对云服务的利用已经与过去有了天壤之别。丨T基础架构.云计算要如何为年轻一代的使用者所喜欢.接受，是所有IT企业必须面临的新挑战。”产业链转型开启生态模式跨界竞争的格局下.竞争对手不再局限于同行。有时候.突然冒出来的初创公司和原本看似毫无关系的企业不知道什么时候就会给你致命一击。这种攻击并不是全然的颠覆.而可能来自价值链的某一环节被攻陷。正如传统金融业所面临的挑战.以第三方支付.网络借贷.网络理财等为代表的互联网金融发展势头迅猛.正在以独特的优势使传统金融面临前未有有的改造和变革.显著影响着商业银行传统的经营模式和服务模式。人们需要的只是银行的服务，而不是某一家银行。互联网金融对银行存贷款和理财业务的冲击.移动支付对银行刷卡利润的抢夺.当价值链的各个环节都被攻破时，我们还需要银行吗?
互联网+时代.很多传统行业受到了前所未有的冲击.是做好充分准备提前应对还是坐以待毙?很多企业都还在寻找答案。新疆金风科技股份有限公司就是这样一家未雨绸缪的企业.国家对风电价格的调控并不是促使金风科技转型的唯一因素.产业链发生的悄然变化也成为金风科技下决心转型的决定性因素.金风科技踏上了从单一装备制造企业向风电全解决方案供应商的转型之路。
几年前通用电气(GE)公司对科孚德集团的收购并没有引起业界的充分重视.直到2015年9月29曰.通用电气对外公布工业互联网系列新产品和新的合作伙伴.在Predix软件平台上提供的第一个应用就是可以为风电业主或投资者提供投资策略和规划。面对通用电气向风电行业大举进军.再对比自己需要一个月时间才能为业主提供投资方案.金风科技感受到了前所未有的危机。于是金风科技开始了风电全产业链的探索.希望通过价值链的延伸.获得新的市场与机遇。
与其说金风科技如何在整个风电的产业链里面寻找机会.不如说如何帮助我们的业主或投资人寻找机会?也就是说不仅仅是我们自己要赚钱.我们最终的发电运营商也要赚钱.这样我们才有生意。我们的上游供应商也才能有机会生存得更好。从单一环节的供应商和利润创造者变为整个生态链的利润创造者.这样才能真正把生态圈玩活。"新疆金风科技股份有限公司CIO何壮志说道。
风电产业面临的困难很多.首先在风电场开发阶段.如何帮风电业主选择合适的风电场地址是一个问题。现有的气象数据基于空间大尺度，往往都是半径几百公里以上.而风电场需要的是半径在4到10公里的微观尺度数据。所以金风科技首先要做的就是利用气象和空气动力学的专业知识帮助客户发现优质风资源地区。
其次在风电场的建设环节.重达几百吨的风机设备一旦安装好是不可能随意挪动的。选择什么风机设备最合适?风机要安放在哪里?要负荷多大的风能?在充分考虑风电场地理、气象环境的情况下还要考虑如何让风机设备的性价比达到最高。在开发阶段怎样为业主合理的选型成为金风科技要解决的第二个问题。
由于风电场通常都建在人烟稀少的地方.修路是风电场建设里非常高的成本.甚至超过风机设备本身的成本。如果由于测绘不准确等原因导致道路无法使用就会使成本进一步增加。因此在风电场的开发阶段.需要充分利用地理信息数据.结合大数据应用帮助业主提供运输规划.路线规划.修建道路的规划等。
在风电场运维阶段也存在不少困难.如何能让设备的运行效率最高?如何对风力进行准确预测都直接影响风电场收益。由于对风资源的预测不准确和局部地区对电力的需求下滑.电网公司为了电网负荷可能会拒绝一部分风电资源。因此如何帮助业主更准确的在微观尺度上预测风的状态和稳定性.并将量化成果用在对风机设备的运行控制层面成为金风科技面临的又一个挑战。
在这些挑战中.云计算和大数据成为最主要的关键词。因此，金风科技和旧M展开了风电全产业链的战略合作。旧M全球企业咨询服务部大中华区合伙人通信和能源事业部总经理胡健表示金风科技在国内外风电设备领域已经做到了领先的位置.在进一步扩展市场规模的时候也在进行一些颠覆式的创新.包括业务模式的创新.管理组织和流程的创新.后台系统创新.全方位平台化的创新等.并积极由一个风电设备研发制造商.转型为一个基于数据.云.物联网技术的数字化新能源运营和服务商。作为金风的战略合作伙伴.IBM也将利用物联网.大数据.云计算等创新技术.帮助金风实现数字化转型。"以存储方面为例.旧M帮助其在高性能计算平台中运用"软件定义闪存及存储"整体解决方案.极大提升了平台海量数据处理性能和高性能计算云平台的性能和效率.使其为业主进行风电场设计及设备选型的技术处理时间从一个月缩短到2天左右。
IBM的“新三板”
与合作伙伴共享资源.以生态圈的角度重新审视自己的企业战略.在架构之外进行创新，IBM正在寄希望于与"中国合伙人"等"新三板”。
据旧M发布的《重新诠释边界：来自全球最高管理层调研的洞察》报告指出：高层管理者预计行业融合将成为未来三至五年影响其业务的主要力量.并且指出业绩出众的企业比市场追随者更加关注认知能力。另外.看似不可能的竞争对手创造的"优步化”商业模式.其所带来的行业影响已经成为高层管理者们首要关注的问题。在短短两年内.报告显示.预计将与其他行业展开竞争的高管比例增加竟超过四分之一，从2013年的43%提升至当前的54%。
旧M认为颠覆性的"火炬手”企业能更好地辨别未来趋势.以全面长远的视角看待事物的发展并采取以生态系统为中心.利用对客户.合作伙伴甚至生态系统的洞察.从多个视角审视竞争格局。
其实.旧M自己就是这样一家"火炬手”企业。熟悉旧M的人都知道.旧M的历史其实就是一个不断转型的过程。最关键的一点在于：^M的转型并非一次.两次，从而一劳永逸."持续转型"才是旧M百年屹立的最根本要义。转型艺术是旧M最值得称道的大象之舞.中国企业不一定非要成为旧M，但旧M的转型方程式值得深入研究。
这次IBM给出的建议是在体制架构外进行创新试点.与合作伙伴共享资源.以生态圈的角度去考虑企业战略。旧M自身就是这样做的.这些试验田也成为了旧M的"新三板"。
IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理GregorPillen表示.“IBM拥有不断自我创新的基因.我们在过去三.四年以来一直在不断这样做.希望在不同的领域进行创新。我们一直保持着公司和企业的敏捷性。”
近曰旧M斥资20亿美元收购天气频道(WeatherChannel)母公司WeatherCo.数码和数据资产就是如此。双方的构想是把WeatherCo.的天气数据和预测信息同旧M的云计算技术和分析结合在一起.然后向各个产业出售天气数据和业务解决方案。举例来说.有一年在某市中心曾出现了一次仅数小时的冰雹天气.但这一天气却为保险公司带来了超过2000万美元的保费损失.而准确的气象数据则可以避免这类情况。
几个月前.旧M大中华区董事长陈黎明在第一次面对媒体时.提出旧M的"中国合伙人”计划也是如此。旧M正在与众多合作伙伴一起.共同将生态圈扩大.共同分享利润。
旧M大中华区战略部总经理郭继军表示.“我们的潜在竞争对手是那些业务即IT的公司.对他们来讲他们的业务就是IT。在大数据领域.今天拥有大数据的这些企业慢慢也变成了我们的对手。如果说旧M用了什么方法应对这个挑战.我们非常清楚地看到IT已经不再是传统的一个公司从头到尾自己打拼.我们非常开放.和合作伙伴一块儿来做大市场。”
郭继军补充说.“在没有长尾理论之前.B2B企业80%的业务来自20%的客户。长尾理论出现后第一个颠覆的市场是B2C市场.很多互联网企业开始服务80%的客户。过去几年企业级市场的交付模式也发生了很大的变化.当以云和大数据驱动的交付模式出现以后.我们突然发现在B2B领域同样可以适用长尾理论。旧M有一个重要的DigitalCommerce.完全用自动化.数字化和自服务的模式来服务B2B的客户.在这个模式里我们是非常有机会把客户群做大的。”
关注最终用户.延伸价值链.扩大生态圈.和合作伙伴共享资源与利益.这些昔曰的互联网思维正在逐渐改变企业级市场的思维方式。面对互联网思维的冲击.不知道企业级市场是否已经做好了准备。
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