关键词：中央银行 青年员工 培养机制
近几年，中央银行从战略角度，每年通过公开招考的方式招录大量高等院校全日制毕业生，大大充实了中央银行的干部队伍，进一步优化了年龄结构和学历结构，为央行事业的发展提供了人力保障。如何能够充分发挥新生力量的优势，调动青年员工的积极性，培养青年员工迅速提升业务技能，逐步掌握驾驭全局的管理能力，为央行有效履职提供有力的人才支持，是需要深入思考的问题。
青年员工作为人力资源的重要组成部分，特点更为突出。一是能动性强。年轻人正处于干事创业的起步阶段，对前景充满希望，工作积极性更高，要求进步的主观愿望更为强烈。二是在时效性方面的优势更为明显。年轻人处于成长初期，职业生涯刚刚开始，机会更多，成功的几率更大。三是具有较强的开发潜力和增值空间。四是职业稳定性较弱，归属感需要强化。
一、中央银行青年员工培养中存在的问题及分析
1.能动性开发不足，双重管理模式的优势未能得到充分发挥
中央银行目前采取的公务员管理模式和专业技术职务管理模式并行的方式，在实际操作过程中，是以行政序列为主、专业技术职务序列为辅。日常工作中注重行政干部培养，专业技术职务管理的弱化，大大削弱了双重模式的激励作用。
行政职务和专业技术职务的重复聘任，使得专业技术职务激励的范围和程度大大弱化。WWw.133229.Com由于行政职务和专业技术职务“双路径”的选择，多数行政职务获得晋升的员工同时又占用了专业技术晋升的资源，使得专业技术晋升激励的范围和程度大大缩减和削弱。专业技术人员培养和管理制度相对薄弱，弱化了专业技术职务的职业发展引导性和连续性。一般来说，只有从事相应的专业技术岗位工作，才能够聘任一定的专业技术职务。但是，目前来看，由于实行各个部门全覆盖的双路径模式，实际工作中，普遍存在职工自身的专业技术职务与实际从事岗位不相适应的问题。这也使得聘后的管理更缺乏基础。
2.资本积累性未得到充分利用，素质提升途径需要规范化和制度化
目前中央银行系统培训主要包括各个业务部门组织的以专业内容为主的业务培训和人事部门组织的以提升综合素质为主的综合培训。从调查来看，业务培训基本上以满足新业务推广或提升专业技能的需要为主，有规划的、系统性的专业理论知识培训较少，综合部门开展的教育培训以职级分类开展较多，以年龄阶段或其他特点分类的较少。此外，培训资源分配不均衡，一些业务部门由于业务性质原因经常组织，一些部门却少有培训的机会。同时，各类培训缺少后续监督和评估，培训效果和质量反馈不及时，也影响了培训工作的改进和加强。
岗位交流的深度和广度不够，制度性建设需要加强。岗位交流作为青年员工干部培养的一种有效手段，应得到充分重视，从青年员工的成长规律看，长期在一个环境中一起工作，思想上容易僵化、容易趋同，不利于工作的开拓创新。特别是在当前日益复杂的国际、国内经济形势下，中央银行作为国家重要宏观调控部门，到地方政府部门交流任职，充分熟悉地方经济发展情况，了解地方决策实际运行，对更好地履行央行职责大有裨益。
二、中央银行青年员工培养机制设想
青年员工培养围绕人力资源的特征，应构建一套系统的制度体系。
1.完善专业技术管理制度，强化专业技术干部培养
基于中央银行的职责的特殊性和人力资源培养目标的双重性，应坚持参照公务员模式的行政职务晋升和专业技术职务晋升双重模式，但是在具体操作过程中实行双选择、单路径的方式。
一是引导人员实现专业技术职务晋升序列的分流，增强专业技术职务晋升的激励效果。对于初入行人员经过一定时期的行政职务和专业技术职务序列双重培养，经过一定时间，通过考核或组织引导的方式，引导部分在专业技术岗位上有发展潜力的人员选择专业技术职务晋升，并在业务培训、工作项目等方面给予重点培养。对于担任一定层级领导职务的干部，不再聘任专业技术职务。
二是针对目前各专业人员结构失衡问题，在充分调研的基础上，结合中央银行业务发展需要，制定各专业技术干部培养长期规划，明确培养期限、人数目标和相关配套制度，实现各个专业有重点、平衡发展。
三是在一定范围内开展专家评选活动，形成重视专业技术发展的良好氛围和风气。如开展中央银行业务专家评选，根据业务制定不同级别专家的评选标准，对入选人员给予一定的物质奖励和精神鼓励。
2.建立青年员工培养阶段性机制
将青年员工成长分为三个阶段，一是入行1～3年，为初生期或适应期，这一阶段主要是了解和掌握岗位的基本技能，熟悉工作流程，适应中央银行工作方式和工作秩序。二是入行4～10年，为成长期，根据个人素质和机遇不同，时间或长或短。这一阶段主要是掌握了岗位的主要业务技能，并能够提出建设性意见和建议，逐步承担主要业务岗位工作，独立或领导多人组织完成具有一定规模或影响的业务活动，这个阶段为人才的最佳成长期。一般来说，优秀的人才在这10年内会脱颖而出。三是入行11～15年，为成熟期。这个阶段应逐步具有把握相对范围内局面的能力，工作上前瞻意识更强，制度性建树更多，具有较强的组织和协调能力，或在专业领域具有出众表现和一定范围内的权威地位。
（1）初生期（入行1～3年）。一是对于新入行青年员工实行指导人负责制。指导人由所在部门选择业务骨干担任，负责制定新录用青年员工的学习计划和目标传授相关业务知识和技能，指导新入行青年员工完成一定的辅助性实际操作，定期向人事部门反馈工作完成情况和实际表现。二是建立新入行青年员工部门内部轮岗制度。安排新入行青年员工在部门内部岗位之间轮岗，充分了解本部门业务，增强岗位技能。三是开展新入行青年员工培训，注重基础业务知识和工作秩序等相关基础能力的培养。
（2）成长期（入行4～10年）。一是制定培养计划。每三年由组织人事部门牵头青年员工所在单位或部门，结合本部门业务和个人发展情况，就具体工作项目和任务，制定培养计划和目标，每三年结束对照培养计划进行考核，并提出评价意见。二是实行部门之间或单位之间交流轮岗。原则上对全部青年员工至少进行一次部门之间岗位交流，根据考核情况选择发展潜力大的干部进行县支行或地市中心支行交流。三是适时开展遴选。上级行建立完善的定期遴选制度，针对下级行成长期干部适时开展遴选，促进优秀人才脱颖而出。四是适时引导青年员工进行职业发展选择。对于在业务上表现出较强创造力和研究能力的青年员工，通过干部自愿选择和组织引导相结合的方式，鼓励其选择专业技术职务晋升，同时制定相应的配套制度，在专业研究等方面给予机会倾斜，为其本人实现专业技术职务晋升创造有利条件。
（3）成熟期（入行11～15年）。一是定期开展干部选拔任用工作。有效利用干部职数，合理配备干部职位，始终保持一定比例空岗职数，定期开展干部选拔，及时任用青年员工，保持干部正常晋升，促进干部成长。二是适时开展岗位交流。定期安排青年员工在不同性质部门之间担任职务，或安排基层担任行级领导，进一步锻炼把握全局等能力。三是有意识安排重要项目或工作任务，进一步锻炼处理急难险重等问题的能力。
参考文献：
[1]王蕴,孙静编著.人力资源管理.清华大学出版社，2008年3月第一版
[2]张静主编.中央银行人力资源开发与管理.武汉大学出版社，2008年12月第一版
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