【论文摘要】传统人事管理向现代人力资源管理转变，从人力资源规划、开发到人力资源的流动管理，是一项现代化的系统工程，它需要在实践中不断完善、不断改进。
传统人事管理是由劳动人事部门通过各种管理办法、管理制度使企业员工按照一定的程序进行工作，也就是说把人管住。现代人力资源管理则是指在一个企业内通过招收、培训、调配、使用等环节，建立企业与员工之间的劳动关系，从而挖掘企业员工的劳动潜能，调动他们的积极性、自觉性和创造性，实现企业经营目标的过程。传统的人事管理不同于现代人力资源管理，主要还体现在以下两个方面:
(1)从管理的重点来讲:传统人事管理的重点在事，主要负责一般的业务、事务管理以及核算员工工资等，只注重事务性操作，以“工作”为管理的核心。现代人力资源管理的重点在人，寻求“人”与工作相互适应的契合点，将人与企业的发展有机地联系起来，以“人”为管理的核心。
(2)从管理的地位来讲:传统人事管理属于企业管理的一部分，缺乏战略性地位，劳动人事部门处于执行者的位置，很少参与重大的决策。现代人力资源管理在组织中占有非常重要的地位，由过去的执行者变为决策者。
那么，如何将传统的人事管理转向现代人力资源管理，笔者认为可以通过以下几个途径来实现。www.133229.Com
1人力资源规划
人力资源规划是传统人事管理向现代人力资源管理转变的一个重要职能特征。
传统的人事管理着眼于当前，只注重对现有人员的管理，因人设岗，岗位终身不变。企业员工由于缺乏应有的竞争，安于现状，循规蹈矩，按照企业既定的制度、原则，完成企业的工作要求。这不仅束缚了企业的发展，而且由于企业员工素质提升缓慢，缺乏积极性、主动性、创造性，导致企业在市场竞争中逐渐丧失原有的优势，丧失竞争的能力。
现代人力资源管理着眼于未来，根据企业的发展趋势，科学地预测未来几年内企业对员工的规模及其素质、技能的需求量，合理地做好人员配置规划。推行因事设岗，竞争上岗的机制，并在谨慎规划人员成本的前提下，通过培训及教育等方式，快速提高企业员工的知识水平和技术能力，结合物资奖励和精神奖励并用的激励机制，激发员工奋发向上，从而顺应企业经营规模的不断扩大，推动企业在市场竞争中不断前行。
1.1人员需求规划
所谓“事在人为”，一切事业都是靠人成就的，而企业发展所需人员的规模又受内外两种因素影响，内在因素如:组织变更、产品换代、工序改善等;外在因素如:新技术的发明、政策的改变、经济的转型以及社会经济的发展等等。如何顺应内外因素的变革，合理规划企业在不同阶段所需人员的数量、规模，已逐渐提升到企业战略性规划日程上来，劳动人事部门首先要对企业现有人力资源的储量规模及人员配置等方面进行科学、合理的分析，根据企业的发展规划，预测在今后5年或10年内企业因扩大经营规模所需增的管理人员和专业技术人员等人才的需求量。
现代人力资源管理对人员需求的预测方法很多，主要有数学方法、回归分析方法、趋势分析方法、工作负荷方法等等。每一种预测方法都有其优势点，在运用过程中，应结合企业自身的特征，选择合理的方法进行预测。通过对人力资源需求的预测，不仅可以了解企业现有人员的配置情况，还可以避免未来一定时期内可能出现的职位空缺，以及因职位空缺所造成的断层现象。
1．2人员配置规划
在人员配置方面，要改变传统的人事管理，改变以人定岗、岗位终身制的原则。在一些大中型企业，员工从录用的第一天起，管理人员便根据其所具备的技能，安排其从事某一种岗位的工作，一般来说，这个员工直到他退休可能都不会改变这种工种，虽然这可以不断加强其技能的加深和升华，但很容易造成技能单一，当企业出现变革或者产品更新换代时，往往无法应承。现代企业需要具备各种不同技能的复合型人才，所以企业应从工作需要的角度出发，根据企业的任务、内容、目标，按照满负荷要求，进行有关工作的全面信息分析，科学、合理地设计出不同的岗位工作规范、职责标准、任职资格等。因事设岗，在企业内部通过竞争上岗，以岗定人，并经常进行岗位轮换。目前，我国企事业单位的岗位大致可分为4大类：①领导岗位，包括中层以上的领导干部；②管理岗位，包括一般管理人员；③技术岗位，包括各类专业技术人员；④工勤岗位。做好人员配置规划，不仅可以顺应企业的发展，还能培养、造就一批掌握多种技能的复合型人才。
1．3人员培训规划
2001年12月11日，中国正式加入世贸组织，成为世贸组织第143个成员国。人世后给人事、人才领域带来了许多千载难逢的机遇，同时也带来了前所未有的严峻挑战，随着各企业经营空间的进一步拓展，企业对员工的素质品位提出了更高的要求。当今我国各企业缺乏具有创造型、协作型、复合型的高层管理人员、专业技术人员，而一个企业要生存、发展，首先要解决如何提高人才素质问题。向外界引进、招聘人才，无疑不是企业解决燃眉之急的一个好办法，为了满足企业当前及未来几年内因生产规模的不断扩大而产生的对于人才的需求，在企业中对现有人员进行规划性、针对性的培训，更加具有实际性、重要性。
企业对员工的培训内容及种类主要取决于企业科技升级、产品换代、提高人员素质、储备未来人才等方面的需求，所以对人员的培训也要讲求回报率和效率，以便快速达成企业经营发展对于人才的要求。做好人员培训规划，不仅可以有步骤、有目标地分批实现各阶段企业对人才的需求，还可以避免因缺乏适合某岗位工作的人才，而造成的职位空缺。
1．4人员成本规划
主要指人员工资、福利以及各类培训所发生的费用，其中工资在人员成本中占相当大比例。工资的形式主要有计件工资、计时工资、岗位技能工资、职务等级工资、效益工资等，工资形式的确定是否恰当，工资标准的高低是否合理，关系着能否调动企业员工的主观能动性，这对于现代人力资源管理来讲，是一个非常重要的问题。如何既能保证人员成本不超过合理的支付限度，又能激发员工的积极性、主动性，其管理水平具有很强的艺术性。要做到合理规划人员成本，企业应根据自身的经济状况，建立一套既具有激励性、又富有挑战性的工资分配体系，并在试行过程中不断完善、不断改进。
2搞好人力资源的开发
人力资源开发是现代人力资源管理的一个重要职能，其功能主要是更好地挖掘人的潜力，调动人的积极性、主动性、创造性，为企业的发展创造良好的条件。人力资源开发有宏观和微观之分，宏观的人力资源开发就是企业通过有计划的投资，利用教育、培训等各种形式，促进人力资源在体能、智力、知识和技能等方面的提高和发展，并使其潜能成为现实，促进企业及社会生产力的发展。
2．1绩效评价
绩效评价就是对员工的知识、技能、能力等一切综合因素，通过工作完成而转化的可量化贡献进行评价。通过绩效评价，可以让员工了解企业所期望的工作行为、工作成果，从而自觉地、持续地做出自我激发行为，并不断强化，以承诺更大的工作贡献。
进行绩效评价首先要制订评价指标，一般包括工作职责、目的、绩效、个人能力及潜质等，并由经专门培训的人员组成绩效评价小组，在吸收内部、外部反馈意见基础上，对员工进行评价，并经受评人员确认，确定最终评价结果。绩效评价在促进企业发展方面，既可以扮演积极建立性的角色，也可以扮演消极破坏性的角色，所以企业对员工的评价，应该是客观、公正、全面、准确、科学、系统的评价。
2．2培训和教育
当今知识经济时代的企业特色是学习型及教导型，企业之间的竞争就是管理理念的竞争，人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。企业对员工的培训教育首先要确保全面性和针对性的统一，培训教育要面向企业的每一位员工，而不是集中在某一些固定对象上面，企业内的所有员工都有均等的培训教育机会，只是培训教育的内容、深浅度不同而已。对于员工的培训，可以根据企业的培训规划，分阶段、分批对企业内不同类型的人员进行针对性的培训教育。包括思想教育、职业道德教育、文化教育、职前业务培训、在职发展培训等。企业要让员工通过培训教育，迅速提高自身的素质和技能，以促进企业的持续发展。各类培训的效果必须能在目前或未来的工作中衡量出来，同时对培训教育后成绩优秀以及有贡献的员工予以表扬或奖励。通过培训教育，可以不断充填企业的人力资本，不断增强企业在市场中的竞争力。
2．3激励工程
随着经济和社会的发展，企业员工的主观能动性日显重要，相应的激励机制也开始倍受重视。一个企业的经济效益往往取决于企业生产力要素的构成及其发挥程度，而企业员工则是企业生产力要素的重要组成部分，他们的生产力水平在很大程度上取决于他们的主动性、积极性。激励就是针对这种主动性的运动规律，激发员工为完成企业的目标而努力工作。激励的方式有很多，主要有：目标激励、制度激励、培训激励、物质激励等。在激励过程中，物质的激励用得最多，也最容易为员工接受，它可以满足员工比较务实的愿望，能够在一定的时期内，比较显著地调动员工的积极性。但要较长时间、持续地保持员工的这种工作热忱和干劲，提升员工的工作抱负和理想，使其锲而不舍地将全部精力放在工作和事业上，仅仅物质激励是不够的，这便要运用目标激励、制度激励、培训激励等非金钱性质的激励，对员工进行经常的、正确的激励。激励工程要求企业对员工的激励，要采用精神和物质相结合或交替使用的方式，针对不同的人，不同的时期各有侧重。
对企业员工长期、有效的激励还应建立在企业强大的自我激励文化氛围中，现代人力资源管理不同于传统人事管理的模式和方法，它要求管理者对员工的管理重点放在培养员工的自律性和自我激励精神上面，只有这样才能建立企业与员工以及员工与员工之间密不可分的价值链，从而不断提高工作绩效，争取全球市场的机遇。随着中国加入世贸组织，激励工程将向个性化、集体化、自我化、科学化、深层化蓬勃发展。
3人力资源的流动管理
人世后，人才流动进一步加快，这对稳定人才队伍提出了挑战，如何留住人才已成为市场经营竞争的法码。那么如何留住人才呢?笔者认为主要靠以下3种方式来实现。
3．1用感情留人
企业的领导或者是劳动人事部门要与企业员工之间建立深厚的感情，员工之间也应建立共同协作的友好情感。在我国，因情感问题、人与人之间的关系问题而造成的人员流动数量相当多。要留住人才，首先要留住他的心，感情的依恋往往是一个人去留的徘徊点，所以建立企业与员工之间的感情是致关重要的。企业要经常与员工进行有效的沟通，使员工了解企业的经营目标、经营活动，让员工感受到企业的温暖，始终觉得自己是企业中不可缺少的一分子，从而产生自发的使命感，全身心地将自己的前途以至一生与企业紧密地联系在一起。另外，企业要合理运用人本原理，在企业中建立具有和谐人际关系的非正式组织，并经常组织员工进行团队活动，使员工之间能够进行有效的沟通，从而达到感情的充分交流。通过团队建设，不但可以使每一位员工了解自己，了解他人，更重要的是在互相交流工作行为和工作成果中，增进团队的凝聚力。
3．2用事业留人
美国家庭器材公司总裁曾告诫员工：“如果你仅仅为了得到一份工作，可以到其他地方去；但如果你要一份事业，那请你和我们呆在一起”。马斯洛的人类需求层次理论，将人的需求由低到高分为5个层次，即生理的需求、安全的需求、社会交往的需求、地位或受人尊敬的需求、自我实现的需求。人的需求有不同的层次，最高的需求就是实现自我价值。给企业中那些有上进心、进取心的员工，创造良好的工作环境、给予适当的事业，使其通过自身的努力，达成事业的成功，从而实现自身的价值，达到自己的目标。用事业留人，是留住人才的一个非常重要的办法。
3．3用适当待遇留人
在发达的国家，用适当的待遇留住人才可能不是最重要的，但在我国，现阶段生活水平不是很高，待遇问题仍是许多人才去留的条件。目前，一些企业，仍然有许多居住在不足面积的小单元住房内，拿着与自己的劳动和成果不成比例的薪水，享受着低微福利待遇的专业技术人才，相比之下，一些外资企业的高薪待遇能够让他们心动，也便不足为奇。人才为企业带来的财富是不可估量的，适当提高人才的待遇，满足他们基本的生活、精神需求，也是让他们发挥自身才干的动力，是防止人才流失的一个重要措施。
4结语
如何将传统的人事管理转向现代人力资源管理，是一项非常庞杂的系统工程，它需要在实践中不断完善、不断改进，这也是经济时代的要求，是市场竞争的要求。
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