在加人wto之后，我国四大国有商业银行要实现向股份制银行过渡，与国际惯例接轨，而且各国有商业银行都面临着跨国经营、参与国际竞争的问题。目前根据wto有关协议，我国正逐步取消对外资银行的限制。这会给我国银行业发展带来激烈的竞争与挑战。毫无疑问，人力资源的竞争在诸多资源竞争中必将是最激烈的。
但是，国有商业银行仍旧沿用传统人事管理方式，并没有按照市场经济条件下的资源配置方式来有效地进行人力资源管理。国有商业银行人力资源管理将面临着新的挑战。本文将就我国国有商业银行人力资源管理过程中存在的问题，提出思考与对策。
一、国有商业银行人力资源管理现状
国有商业银行的人力资源管理存在的问题主要集中于人力资源结构、员工激励机制，考核体系和人力资源开发等四个方面
(一)人力资源结构不合理
当前，国有商业银行人力资源结构性矛盾主要表现在四个方面:一是传统专业人员多，高新技术人才少。银行员工中具备存、贷、汇等传统业务知识和操作技能的人员较多，但精通网上银行、电话银行、投资银行、个人理财等新业务、新知识的人才较少。Www.133229.cOm二是单功能人员多，多功能复合型人才少。特别是高级专业人才和兼专业知识与外语、计算机操作于一身的复合型人才奇缺。三是中、初级人员多，高层次人才奇缺;低学历人员多，高学历人才少。四是岗位配置不合理，冗员众多，不同部门之间忙闲并存，经济效益低下。
(二)激励机制不完善
从激励机制方面来说.目前，国有商业银行的物质激励和精神激励难以产生对员工的激励力。(1)国有商业银行目前实行的薪酬机制主要是行员等级工资制。其中行员等级工资是按照职务大小划分等级，与龄挂钩这种薪酬制度忽视了员工工作的成效，挫伤了优秀员工的工作积极性和创造性。(2)缺乏强有力的银行文化，难以形成有效的精神激励飞精神激励最终难以转化为物质激励并和员工个人前途联系起来，无法给员工带来成功的满足感和确切的职业发展预期。
然而，股份制商业银行和外资银行在激励方面做的却比较好、例如，花旗银行的激励机制较为健全，除了基本、全面的福利保障制度外，还十分重视加强员工的成就感，能够激发员工的潜能。
(三)员工绩效考核体系不完善
现行的职称评聘制度更多的是沦资排辈，而不是根据工作能力和业绩来评定和聘任技术职称。近几年来，建立绩效评价体系的目的是通过绩效来判断员一工的工作努力程度，以奖励来强化员工的工作积极性然而，考核的观念没有转变，往往忽视了考核的目的在于提高员的个人绩效水平，不注重主管与员工的经常性沟通。
总的来说，目前国有商业银行绩效考核现状中，还存在着以下一些问题:第一，不同类别和职级岗位的员工采用的考评指标没有区分，并且统一用“德、能、勤、绩”这一类抽象指标，难以量化和具体评价。第二，不同岗位和职级的员工职责界定模糊，没有规范的职位说明朽和实施细则。考核标准制定不明确，缺乏科学的考核办法和依据。第三.考核指标群中没有核心指标和权重，没有充分体现商业银行经营的特点，防范和化解金融风险的评价还没有体现到具体指标中。第四，考核多流于形式。考核结果没有和人力资源管理的其他内容，如与职务晋升、工资分配、教育培训、岗位轮换等结合运用，使绩效考评的导向偏离了商业银行的经营目标考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。
(四)缺乏有效的人力资源开发机制
股份制商业银行和外资银行非常重视员工的培训教育，特别是注重员一五自身发展培训，从而使员工能够发挥潜力，努力作。虽然国有商业银行也很重视对员工的培训，但对员工的开发相对不足目前国有商业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，对员的教育培训流于形式.这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应国有商业银行业务的可持续发展和金融创新的需要。
二、国有商业银行人力资源管理对策
针对目前州有商业银行的人力资源管理存在的问题，我认为应该从以下儿方面人手解决问题飞
(一)优化人力资源结构
建立全新的用人机制，按市场方式配置人力资源。核心是要把人力资源作为一种可以经营的资源，按照“市场择人，内部育人，机制激人，管理促人”的原则，做好人力资源结构优化。1.全面改革干部管理制度，推行公开竞聘，实行“自由组阁制”与“委派制”相结合的干部任用制度。2.建立行内人才市场。银行要鼓励员熟悉不同专业的工作，在内部合理流动。3.建立一套较为科学的选人用人机制，。科学实施员岗位配置，坚定不移地推行全员劳动合同制。4一方面要继续招收大量的院校毕业生，使他们拥有最新的知识结构、可塑性强、上岗快.使得队伍年轻化、知识化;另一方面，要不断地从其他行业中吸收一批拥有一定阅历.拥有一定职业道德水准，可以从事市场分析、产品定价、服务创新和信息技术开发与应用的专门人才，满足国有商业银行开展国际化经营和竞争的需要。
(二)进一步完善激励机制
具体的激励方式应该包括金钱激励、目标激励、参与激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励以及负激励如淘汰、罚款、降职和开除等。而从总体来说，应该从物质激励和精神激励两方面进一步完善激励机制。
从物质激励方面来说，必须反对平均主义。要提高优秀人才(如科技人员、国际业务人员、高级客户经理、市场分析和理财人员)的薪资待遇，挽留住促进银行发展的这些中坚力量。真正做到能力与待遇相匹配，让能力强的人收人提高，能力差的人收人降低。从精神激励方面来说，要创新金融企业文化建设，树立“以员工为中心”的金融管理思想，强调员工的职业道德规范，增强员工的向心力和认同感。积极营造育人、留人、引人的宽松环境，创造良好的人际关系和文化氛围。用高尚的企业目标、企业精神、企业道德、企业风气塑造人、凝聚人、激励人。
(三)健全与完善员工绩效考核体系和职称评聘制度
银行应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评价可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数企业应该建立一个多层次、多维度多方法的整合系统进行人力资源的评价。要针对不同的工作岗位，制定不同的绩效评估办法，真正实现“岗、绩、效”三者结合。实行考试考核合格上岗制度，引人竞聘制度，聘任真正有能力的优秀人员。考核结果要与奖惩相结合，建立“全面人事考核运作体系”。即通过晋升、激励、帮场、忠告、协商等组织行为，促使职工按银行的要求努力工作，发展自己，谋求利益，使业绩评估成为有效的管理手段。
(四)积极开发利用人力资源
第一，要建立完善培训制度。制一中长期员工培训计划，根据员工所在岗位确定培训目标和培训课程，落实师资力量和培训设施，建立培训前筛选、培训中考试和培训后跟踪管理、效果评估等制度，形成产、学、研一体化的员工教育培训机制，使培训制度化、经常化、效能化。第二，开展分层培训计划。即针对不同的目标对象，采取不同的培训方式。例如，对高级主管和决策人员采取与有关院校联合办学的方式，进行系统学习，提高学历水平，改善知识结构、对普通员工培训的重点应该由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工发展的需要。
我国国有商业银行应该清醒的认识到人力资源管理所面临的挑战与竞争，看清楚自身所存在的问题。只要不断地深化人力资源管理制度改革，努力培养高层次、高素质的金融人才，我国国有商业银行就有能力应对机遇与挑战，在同股份制商业银行和外资银行的竞争中立于不败之地。
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