1.结构不合理，能力结构不平衡。当前公路系统人员大部分为普通养路工，技术管理人员比例偏低，从专业技术结构来看，初级技术人员偏多，中高级职称人员偏少，而高层次管理及科研人员更少，且多数专业人员都为技术应用型，能够在重大公路工程建设中有新思路、创造性及前瞻性的人才更少，尤其是在公路施工、养护一线中高级技师更为缺乏等，该现象在一定程度上制约了公路事业的发展。
2．缺乏合理的选人、用人、留人机制。受传统思想的束缚，公路交通系统内部都具有较强的亲情意识，在员工配置机制上也存在较强的个人感情色彩，血缘等裙带关系成为单位与职工间的纽带，导致部分优秀人才远离管理层而难以发挥其才能。存在论资排辈、任人唯亲的用人现象，极大地挫伤了员工的积极性、创造性的发挥，部分领导层遇到较自己出色的人才则产生危机和排斥心理，导致人才水平以管理者的水平为上限。不重视内部人才培训，或将培训停留于简单的培训且培训内容单一枯燥，或管理层不能处理好眼前利益和长远利益的关系，将培训工作停留在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的层面，导致员工水平和素质无法适应企业发展的需要，最终导致人才流失。
3．缺乏人力资源规划和政策。企业战略是人力资源规划的前提。但在公路交通系统中与内部员工相关的事项是人力资源管理所关注的方面，在人力资源管理上更加重视招聘、考勤、薪酬、绩效评估、人事调动及合同管理等职能，而缺乏长远的战略规划和政策来对人力资源管理提供战略上的支持，更不能制定出符合实际与国家政策的选择、任用、激励等规定以实现尽可能的利用人的创造力来增加行业及社会财富的目的，也不能形成人才合理流动的优化配置机制，在人事安排上因人设岗导致情大于法的现象非常普遍；在人事培训上不能真正从开发人能力的角度来制定培养符合行业未来发展需要的、有潜质的人才规划，最终导致职工自身素质不能适应行业发展要求，且工资的激励作用得不到正常发挥，在职工工资类别等级上缺乏有效的激励机制，对职工的业绩考评更是情高于法，激励作用不能发挥应有的作用。WwW.133229.COm
4．缺乏人力资源管理的正确理解和实践。在对人力资源理解上存在简单化、片面化错误，甚至尚未将人力资源管理作为企业管理的一个子系统纳入企业管理系统之中，即人力资源管理与企业管理间缺乏系统整合性。人力资源管理是一种技术但更重要的是一种理念，而管理层往往没有充分认识到其真正含义，导致在解决员工激励问题时仅能寄希望于几种简单的工具之上。
5．缺乏拔尖人才和复合型人才。随着科技进步和产业的不断升级，公路交通系统对科技和管理人才素质要求也不断提高，人才的交流则更加频繁。但由于传统管理模式单一的原因导致许多职工长期从事某单一岗位，且学习方向单一，经常在固定的一个环境内工作，最终形成单技能人才居多，而可独当一面的拔尖人才及复合型人才严重缺乏的现象，对人才交流、调动和使用带来了很大的限制，严重制约了公路行业人事制度改革工作的实施。
6．竞争机制不健全。大多公路交通部门的人力资源管理仍停留在传统的人事管理模式，即以“事”为中心，过分强调单一方面的控制与管理，而忽略以“人”为核心的动态、心理、意识的调节和开发，最终导致在管理上存在重工程技术而轻管理的倾向，在用人上则存在论资排辈，重关系、轻业绩的倾向且缺乏合理的竞争激励机制的现象，阻碍了人才的脱颖而出，且影响高素质人才的聪明才智的发挥。
二、人力资源管理存在问题的相关对策
1．坚持以人为本的原则。在公路交通系统人才管理中违背以人为本的原则是导致当前系统优秀人才流失的主要原因。强大的竞争力是企业可持续发展的重要前提，而企业的竞争力则是以高生产力、优质产品、及时有效的信息为基础，只有实现这些后企业市场占有率才会不断扩大，而要实现则企业必须拥有优秀的人才。因此应始终坚持以人为本的人力资源管理原则，首先人力资源管理必须具有科学性、战略远见性，在计划人力资源招聘、培训及晋升时必须以企业现实需求和发展的潜在需求为依据；应创建开放化的信息环境，使企业人才需求状况被员工所了解，力所能及地为员工提供各种技能和专业知识拓展的机会，充分为员工个人职业发展提供渠道。
2.提高招聘的科学性，优化人力资源结构。调查显示，公司品牌是人才招聘过程中吸引求职者最为主要的因素，因此应全力创造公司品牌以吸引更优秀人才。在招聘过程中应注重长远利益，避免短期行为，不应进行不真实的宣传或做不能实现的承诺，以免出现招聘员工后员工磨洋工、不负责任的现象，并应尽可能地招聘综合性人才；应对人力资源的供给和需求状况进行科学预测，制定必要的人力资源获得渠道以确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求。在内部人力资源规划上实行总体规划与各阶段规划期内人力资源开发利用的总目标、总政策，实施业务计划包括人员补充、使用、退休及劳动关系计划等。
3．建立科学的用人机制。为解决当前公路交通系统人力资源方面的难题，必须激活这潭“死水”。采用以老带新的方式将中青年人才推向一线队伍以增强企业的活力和创造性；在人力资源管理上保持一定的淘汰率，实现优胜劣汰，做到不拘一格降人才；采用激励机制增加员工的工作激情，提高工作效率，适当提高员工尤其是骨干和拔尖人才的薪资水平，并为其提供更多的发展机会和空间，使更多员工看到提升的希望；为员工提供良好、和谐的工作、生活氛围等来解决人才流失问题；引入现代企业管理制度，运用股票、期权等方式鼓励管理人员和技术人员的资金或自身人力资本入股并分享企业成果；按照劳动、效率和资本进行分配，制定符合企业的灵活薪酬制度等现代策略性人力资源管理的选才、激才、留才以及育才等机制来吸引优秀人才。
4．引导管理者转变观念。管理者应充分树立以人为本的行业理念，即将人力资源做为行业最为重要的资源，全力创造一个良好的环境以充分发挥员工所长，时刻注意职工希望公平、追求平等的愿望，努力使公平感深入各级人员心中，抛弃传统的陈旧观念，尽快确立与时代相适应的人事人才新观念，尽快制定面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍、提高职工素质以及优化人力资源结构、增强职工活力等系列制度。
5．为员工进行职业生涯规划。应充分了解职工个人需求和职业发展意愿，根据职工个人性格、能力、兴趣和价值观帮助其制定个人事业发展计划，并为其提供适合的晋升道路，不断激发其工作热情和潜能以充分发挥人力资源的最大效益；为员工制定合适的职业阶梯，使其感到前景明朗、目标明确，以此来调动每个员工的积极性，并帮助其实现自己的人生价值。
任何行业的发展均归根于人才的竞争，其本质则为管理水平的竞争。人本管理是符合现代市场经济规律的管理模式，其以人为中心、尊重人的价值，重视人的完整性和人的需要的多样性，应正确认识和处理人与其他生产要素的辩证关系，重视人的智慧、创造力和主导作用，帮助员工完善自我，实现其人生价值，最终形成共同为行业发展目标而奋斗的整体合力。
参考文献：
[1]周三多，陈传明,鲁明.管理学[m].上海：复旦大学出版社，2003年1月
[2]李宝元.人力资本运营——新经济时代企业经营战略与致胜方略[m].北京：北京企业管理出版社，2001
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