【论文摘要】分析了传统人事管理与现代人力资源管理的区别，指出由传统人事管理向现代人力资源管理转变的必要性，提出了完善企业人力资源管理工作的建议。
德鲁克认为：“所谓企业管理最终就是人力管理，人力管理就是企业管理的代名词。”工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，人力资本的作用越来越显著，而人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。知识经济的浪潮更是把人才放到各类竞争力的顶端，而愈演愈烈的“国际人才争夺战”也使得每个企业把人力资源作为企业的基础。但量，相对于国外企业成熟规范的人力资源管理体制，我们企业的人力资源管理理念、方法乃至体制显然必须尽快改进。
1 现代人力资源管理与传统人事管理的区别
人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政的事务性的员工控制工作转为为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的传统，以提高组织的竞争力。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应制订人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。
人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识、新技术，从企业文化到个人发展规划，无所不有，通过对员工的培训，达到对员工的有效使用。WWw.133229.coM
人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。
人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。
人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源主流视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。
2 建立弹性人力资源管理模式
人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员。期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员，随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱装上阵，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。
另外，企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥主动性，一般认为员工的流动淘汰率低于2％是企业的“死亡线”，高于2％企业才能生存，这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种激活状态。
3 加强对各层次员工的在岗培训
为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次。
①知识更新企业的各级员工的知识必须及时进行更新，企业才会出现新的生机。②能力培养企业的职工培训往往走过场，并不注重实效，有的单位的培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在职工培训后不去考核职工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。③思维变革着重培训职工的创造性和革新性。企业职工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这样的结果制约了职工的创造力。应该采取“走出去请进来”的方法，使职工接受各种经验，发挥职工的主观能动性，充分挖掘职工的内在潜质。④观念转化通过对职工的培训，帮助职工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，国有企业职工的观念还停留在过去那种“企业前途靠上级，下级服从上级，职工服从领导”的旧观念，基层职工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在国有企业改革中必须得到改变。⑤心理调整这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变职工的自我认识，从而协调职工与工作、职工与企业的关系，也就是培养职工的适应性。国企职工那种“干部能上不能下，工资可增不可减”的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。
4 建立规范的职工技能评测体系和奖励制度
①考核应有明确、统一、固定的评价标准，参与测评的人要在公开、公平、公正、统一的标准环境中参加考核，只有这洋的考核才具有实际意义。考核的目的就是为了在企业中构建良好的竞争机制，发现每个人的潜质，如果通过考核不能达到预期效果，考核测评工作就是徒劳。②必须以被考核人具体业务工作为基础，扬弃不健康的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和申诉。因为工作性质的差异，有些工作难以用量化的标准进行考核，作为企业的高层领导就必须以被考核人所做的具体工作为根本进行科学考核，切莫以个人感情为依据，以免伤害职工的工作积极性。③考核应有连续性，并将考核结果与必要的奖惩挂钩。考核本身并不是任务的终结，通过考核既摸清了职工的现有技能水平，又可以为企业领导提供一种奖励依据。一方面考核应具有连续性，只有这样，企业内部的良性竞争机制才能建立起来，如果全凭领导意志，忽考忽停，势必影响职工潜质的发挥，另一方面，各级管理人员应该不失时机对考核中的优胜者给予必要的物质奖励，借以激发其继续保持优势的热情。
5 加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向，凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。企业的文化建设要确立文化建设的目标，要有企业自己的口号或精神标语，企业和员工之间要形成良好的“心理契约”。
中国加入wto之后，与世界经济融合的趋势会加速，国内企业将面临更为严峻的生存考验。企业要进一步转变观念，充分认识人力资源的价值，将人力资源管理提升至关乎企业发展战略的高度。从传统人事管理到现代人力资源管理观念的转变，可给我们以启示。21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺与竞争。企业如何吸引人才、培养人才、激励人才，将关系到企业的生存和发展。
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