摘要：在医院的各项管理工作中，人力资源管理十分重要。医院是人员的集合体，缺少有效的人力资源管理，将造成严重的混乱。因此，近些年来不断有学者将现代人力资源管理的理论和方法运用到医院人力资源管理当中，尤其是绩效管理的理论方法，结果显示其取得了较为明显的效果。基于上述研究进行梳理和总结，对医院人力资源绩效评价理论与工具的应用情况进行比较研究。
关键词：医院；人力资源；绩效评价理论；绩效评价工具
中图分类号：R197.3文献标志码：A文章编号：1673-291X（2020）28-0085-02
随着现代人力资源管理理论和方法的发展，人力资源管理已被广泛应用到各行各业。医院所属医疗行业意图通过引进先进的人力资源绩效理论和工具，提升全体医务工作者的工作水平和素质，从而促进医院医疗水平的提高。在这种情况下，对医院人力资源绩效理论和评价工具的研究成为一个十分重要的课题内容。
一、医院人力资源绩效评价理论的研究与比较
1.激励理论。绩效评价管理的目的就在于能够对员工进行激励，因而激励逐渐形成一种理论。从理论研究角度来看，激励理论所包含的内容众多，可以区分为内容型、过程型、行为修正型等多种[1]。例如，内容型激励理论就是要满足员工较高层次的需求，从而达到激励员工的效果，调动员工的工作积极性。过程型激励理论就是使员工通过努力获得绩效，使员工认识到这个努力的过程的重要性，并给予针对性的奖励。总体而言，激励理论为我们提供了一个激励员工的因素集合，并规划出如何运用这些因素来切实的激励员工。
2.心理契约理论。医院与医务工作者之间签订劳务合同，就建立了一种法律上的关系。而由于医院在自身属性、工作内容等方面的特殊性，很容易使员工与医院之间形成一种相互的心理契约，即心理期望与承诺。这种契约在很大程度上比白纸黑字的劳动合同还要具有约束力。医务人员之于医院，其心理期望是希望医院能够提供给自身生活保障、社会地位、赏识、工作自主等；医院之于医务人员，其心理期望是希望医务人员忠诚、团结、维护医院声誉等。
3.组织承诺理论。组织承诺理论是对员工与工作组织之间心理状态的一种研究，其是指随着员工在组织中工作时间的延长、精力的耗费、情感的付出，使得很多员工不愿意离开组织另寻他路，而是依然坚持原本职业行为的一种心理现象。组织承诺的出现，是员工在长时间工作中，对组织产生了忠诚感，在薪酬待遇、晋升机会、工作信任等方面对员工产生吸引力，因而使员工不愿离开。
二、医院人力资源绩效考核评价工具的比较分析
考核法。KPI考核法，是将关键指标作能够为标准进行绩效考核的一种方法。关键绩效指标在医院人力资源管理中进行应用，其主要意义是突出了一套与医院发展战略紧密配合的、适当的关键绩效指标能够促进医院战略规划的成功[2]。作为一种绩效考核工具，其优点十分明显，就是目标性十分明确，能够抓住关键，结果量化客观，在可操作性与可比性方面都具有较大优势。但是KPI考核法的缺点依然存在，那就是在指标选择时没有一套完善的标准，因此指标选择具有较大难度。而且指标一旦确定，很难再行修改，弹性较差。
2.360度考核法。360度考核法，重要全面。在组织中，任何一个员工都会与他人进行来往，这些人身份不同，包括领导、同事、下属、客户、自己等。在与不同的人交往中，也能够体现出一个较为全面的自己。360度考核法就是利用其他人对自己的评价来对员工进行评价考核。360度考核法在很大程度上遵循了“民意”原则，从信息获取的广度、维度等方面都具有较大的可行性，而且操作方法简单，反映信息也较为全面。但是，其缺点是工作量较大，多为定性评价，缺少定量评价，主观因素影响程度深。
考核法。BSC考核法，又叫作平衡积分卡法，将财务、客户、学习、内部运营作为考察组织的四个重要维度[3]。这四个维度指标之间具有一定的因果联系，能够实现组织战略与组织日常行为之间的沟通与转化。通过长期目标与短期目标、非财务与财务、内部绩效与外部绩效、各层指标之间的联系和作用。总体来讲，BSC考核法的考核角度十分的全面，能够从整体上把握绩效。而且指标平衡，对于组织观念的培育具有十分重要的作用。BSC考核法能够应用的领域众多，结果较为客观，操作简单。但是，BSC考核法的工作量大，如果没有现代信息技术的加持，并不容易实现。
三、医院人力资源绩效评价理论与工具的应用选择
通过对上述人力资源绩效评价理论与工具应用情况的介绍与分析，在医院人力资源绩效评价理论与工具应用中，最为适宜的是BSC考核法[4]。一方面，是由于BSC考核法相比较360度考核法与KPI考核法，自身具有很大的比较优势，例如指标全面，突出定量标准的制定等。另一方面，我国目前众多医院都是非营利性医院，需要在市场经济环境下肩负社会公益的责任，因而在医院人力资源绩效管理中，对于经济指标不能太过于注重。而BSC考核法恰恰符合非营利性机构组织的绩效考核要求。医院要根据实际状况，根据医院发展规划和绩效要求指标，根据BSC考核法原理、指标体系、权重等，进行维度指标的设计。
根据BSC考核法，医院人力资源绩效评价指标体系及权重可以分为四个主要维度[5]。一是财务维度指标，权重30，具体指标为药品、病人费用、收支等；二是病人维度指标，权重25，具体指标为门诊量、住院量、手术量等；三是内部流程维度指标，权重25，具体包括平均住院日等；四是学习与成长维度指标，权重20，具体包括科研项目数量及经费、学生管理、人才培养等。在确定完维度指标后，需要进行定量和定性评价。从定性评价层面来看，其主要分为三个部分。首先，对员工的职业素养进行评价。该部分权重为40，参考的主要标准为纪律考勤、医风医德、对待患者的态度等[6]。其次，是对员工的社会责任感进行评价。该部分权重为30，参考的主要标准为是否依据患者病情进行合理用药，医生责任意识，出现医疗差错等情况。最后，是评价员工的能力发展情况。该部分权重为30，参考的主要标准为员工之间的团队协作、学术科研情况、创新能力情况等。上述定性评价的主要方式为对相关资料進行查询，并辅以调查问卷进行调查。从定量评价层面来看，其主要关注员工对于工作的成本效益情况、工作效率情况和能力发展情况等。第一，关于员工工作效率情况的评价。该部分权重为50，主要包括门诊患者及住院患者的数量，出院患者的数量，手术量以及治疗质量情况[7]。第二，员工的能力发展情况评价。该部分权重为20，主要是员工承接的各级课题情况，在各级期刊上发表的论文数量等，员工带教学生的情况等。第三，对员工成本效益情况进行评价。该部分权重为30，主要评价的指标包括患者来院治疗的药费比例，患者治疗期间的花费情况，收支情况等。通过上述定性与定量评价的结合，将其评价结果作为奖励的依据，奖励的内容不仅有物质层面的奖励，还包括通过授予荣誉等精神层面的奖励。
在医院中采用BSC考核法进行人力资源绩效评价和考核，能够使医院人力资源考核指标更加明确和具体，科学程度更加明显。既符合人力资源考核的需求，同时也符合医院非营利性的属性；既避免了偏重技术和业绩的偏颇，也有利于提升广大公立医院员工的积极性，更好地为社会医疗服务工作作出贡献。
综上所述，随着现代科技和理论的发展，医院在未来发展中，应将人力资源管理置于重要地位，要充分引入BSC考核法，弥补360度考核法、KPI考核法的不足，关注医院内外部指标之间的平衡，关注过程与结果之间的平衡，关注短期与长期之间的平衡，不断促进绩效评价工作的发展与进步，实现医院人力资源管理的高效运行。当然，实施BSC考核法的前提还是要结合医院的实际状况，这样才能够促进自身人力资源管理的运行和发展。
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