绩效管理是指通过规范组织和和员工的工作行为来充分发挥每一个员工的最大潜力，调动其积极性，最大限度地提高员工的绩效，并且使员工这些个人绩效与企业战略目标保持高度一致，进而来提高组织整体绩效,更好地实现组织目标的一个持续性过程。所以，绩效管理是用来确定要达到的目标是什么以及怎样更好地达到这个目标的。
一、我国中小企业人力资源绩效管理现状及所存在的问题
(—>绩效管理与企业战略目标不能完美衔接
企业的一切经营活动都是应该用来服务于企业的长远战略目标的，因为企业的战略目标代表了企业存在的理由和企业未来的发展方向，应当引领着全体员工的努力方向。然而，我国的中小企业并没能很好地把企业的战略目标分解渗透到员工的绩效目标上。有的企业制订了很好的战略目标，却没能保证绩效管理体系将此信息作为其设置考核指标的重要部分而加以充分利用。也有一些企业花费大量的时间和精力在他们的绩效管理上，却只是把绩效管理当做评价员工工作态度与能力的一种手段,并没有明确的长远目标或者是企业的战略目标朝令而西改。因此也就不可能围绕企业战略目标来设计考核标准了，进而导致员工的奋斗方向可能与企业发展这一大趋势不符甚至是背离，不利于企业的长远发展。
(二)考核标准的设置尚不科学、合理
在绩效管理中，绩效考核指标的设定是相当关键的一个环节。然而，由于我国中小企业的发展还暂时处于初级阶段，所以,其绩效管理体系还不够完善，考核指标的设置也还不够科学，走非标准化路线。大多数的企业是笼统地设置一种很单一的考核指标，只是从组织角度出发，使其服务于组织的未来发展，并没有从员工的角度出发。在没有了解每个员工的能力与在组织中所处层次的情况下而设定统一的考核标准，必然会使考核结果缺乏真实性与公平性，进而引起员工不满。随着市场环境的变化，组织的考核指标是要动态变化的，可有些中小企业并没有这种因时制宜的意识，从而导致考核指标滞后。
(三)把绩效管理等同于绩效考核且流于形式
我国许多的中小企业由于缺乏绩效管理方面的知识与经'验，往往会以为他们进行了绩效考核就是进行了绩效管理。殊不知绩效考核只是绩效管理的一个环节而已，二者有很大区别。绩效管理不仅关注结果，更是关心过程，还会重视反馈，而绩效考核只是对某段时期员工工作的阶段性总结而已。大多数的中小企业只是进行了绩效考核就匆匆了事，并没有好好利用这一考核结果，没有进行有效的沟通与反馈。有的企业甚至将绩效管理单单作为人力资源管理部门的事情，被迫填写一些烦琐无用的表格，只是应付了事而已，从而使绩效管理对企业发展的促进作用大打折扣。
(四)管理者选拔不当,能力不足
我国的中小企业由于自身规模较小、资源不足等局限性，再加上对绩效管理的重视程度并不太高，所以在管理者的提拔上存在不少问题。首先，组织在选拔管理者时往往是以员工的绩效为标准来权衡任用，却忽略了员工的绩效高、业务能力强并不能代表员工就具有良好的管理能力。单单以绩效论英雄，未免太片面、单一,而一旦管理者选用不当，则可能会严重阻碍组织的发展。其次，我国中小企业常常会为了节约资金投入而不注重对管理者的培训工作,这对于管理者更好地展开其管理活动必然是不利的。
(五)绩效管理考评结果运用不良
很多的中小企业虽然进行了绩效考核，但实质上只是走过场，m少关注绩效考核结果对组织未来发展的重要性。有的企业只是把考评结果用于薪酬管理，年终奖的分配，员工晋升等方面。并没有用之去发现员工在过去工作中存在的问题并加以纠正,没有使绩效考核对员工工作能力的提升发面发挥出它的最大作用。
(六)不注重员工培训
调查显示，在人力资源管理制度建设与执行方面,3亿元以上销售额的企业往往要好于3000万元以下销售额的企业。'其实，一个好的软件研发人员能够比普通工人多做出1000%的贡献,Basic语言由比尔?盖茨一个人写出，而Windows系统由他们一个小组研发出来，带来的利润是巨额的。可见培训对一个组织稳定生存的重要性，可是我国的中小企业并不太重视员工培训。这是我国中小企业人力资源管理中的輋大误区。
二、如何对我国中小企业人力资源绩效管理进行改进
(一)提高全员绩效意识
企业必须动员全体员工参与到绩效管理中来，并且要使组织中各个部门的工作绩效密切相关。这样就可以避免部门间因只顾自己部门的绩效而忽略其他部门甚至是损害其他部门的利益。关于全员绩效,我们可以借鉴华为的拧麻花式绩效管理。所谓拧麻花，即组织在对产品线和区域分配目标任务时，同时赋予其相对应的奖金包权利。从而产品线为了大力推广自己的产品,就会向区域发送奖金包，区域也会为了得到奖金包而卖力推销。这样就很好地将组织中不同部门的绩效有机结合起来，形成互帮互助互利的共同体,进而解决了组织中各个部门为了各自利益而产生的部门主义风气以及事不关己高高挂起的思想等问题。.我国的中小企业规模不大，管理起来相对容易。组织可以利用这一点来更好地将各个部门的绩效有效捆绑在一起，拧成一股绳,使各个部门的分目标都朝着组织整体战略目标的方向。
(二)绩效考核指标的设置要合理
1.合法性
组织绩效指标的设置必须要合乎我茵的法律要求，企业设置不合法的指标让员工去完成，不仅对企业的长远发展不利，对员工自身的发展更是产生巨大危害,更严重的话则会对整个市场、整个社会造成不良影响。
2.公平性
组织要从员工的实际能力及其现实在组织中所处的位置出发,来为不同能力、不同层次的员工设置不同的考核指标。切不可以一概全,一个指标针对很多人,这样看似省时省力，实则是不科学不合理的,也体现不了指标设计的公平性。绩效考核的所有指标都要公开公平公正，这样不仅可以避免组织中员工因只顾自己的绩效而产生的矛盾冲突，而且能够营造出公开透明的竞争状态与和谐融洽的工作氛围。’
3.激励性
指标的设计不可太宽泛也不可太狭隘，不可太高也不可太低。太宽泛了，员工顾及不过籴，造成每样工作都做又样样都做不好;太狭隘了，易造成组织中人浮于事的局面，浪费人力资源。太高了，超出能力范围，员工屡屡完成不了指标，自信心受到打击;太低了，不具挑战性,员工就会轻易完成，从而起不到激励的作用。所以，指标的设置要合情合理,才能起到激励的作用。.'
4.相关性
企业在为组织中不同部门设置指标时，要注意使各个部门的指标相互关联,相互促进,这样可以避免部门各扫自家门前雪的情况。'
(三)绩效管理系统要人尽其才
1.绩效管理与员工职业生涯要密切相关
绩效管理系统的设计一定要与员工的职业生涯规划相关，合适的位置留给合适的人，在能力与岗位都相匹配的时候,尽量让喜欢这个职位的员工去干，一定要保障员工的切身利益。在这_方面，我国的中小企业可以学习一下安利的做法。市场监测机构曾经对安利公司的营销人员进行过一次全国范围内的抽样调查，调查显示，员工在加入安利之前，有35%的人对生活不够热爱，长期被人伤害自尊或被人蔑视。加入安利这个大家庭之后,有26%的人重新燃起生活的希望之火，端正了生活态度，也享受了更好的生活质量，33%的人觉得安利丰富了自己的知识，提高了自己的工作能力，促进了自己职业生涯的发展。这一切都应当归功于安利的绩效考评制度对员工自身发展的高度重视。我国的中小企业必须认识到人才对一个企业的重要性，绩效考核指标的设定要从员工角度出发，帮助员工相信自我、挑战自我和成就自我，从而促使员工为企业的发展贡献更大的力量。
2.注重员工培训
21世纪的竞争实质上是人才的竞争,企业用于人才的投资，其回报是相当丰厚的。我们可以以宝洁公司为标杆，以进入宝洁的大学生为例,首先宝洁对其进行短期的入职培训，使其对公司有所熟悉了解;其次是管理技能和商业知识培训;再次还有短期英语培训。同时，宝洁还对新员工进行职业生涯规划，全球资源共享的全方面培训，所以，大学生这张职业白纸总是会被宝洁绘制成完美画卷。所以我国的中小企业必须在员工培训这一块下足功夫，有针对性地培训员工,鼓舞其工作士气，也有利于组织文化的广泛传播。
3.充分调动员工积极性
有调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%到30%的能力，就可以轻松完成自己的任务;但是如果充分调动员工的积极性，其潜力能够发挥出80%到90%。由此可见，调动员工的积极性对我国中小企业来说是多么的必要。
(四)根据环境的变化不断改变、完善绩效管理体系
没有什么是一成不变的，尤其是绩效管理更是得具体情况具体分析，我们可以看一下联想是怎么做到的。2006年,联想公司发现远程教育行业的发展甚为迅速，预想随之而籴的必定是大规模的采购活动。于是,联想公司的销售团队沟通交流后立即改变绩效考核指标,考核重点放在了远程教育这一块。我国的中小企业虽然已经建立起了自己的绩效管理体系,但是并没有以一种建设性的方法来管理这一体系。我们要充分学习联想这样的绩效管理方式，时刻关注市场环境的变化，随之改变自己的绩效考核指标，不断完善绩效考核系统，只有这样，才能在激烈竞争的市场中为企业争取立足之地。
(五)注重绩效管理中的沟通与反馈
由于绩效管理不单单是某一个人的行为，而是整个组织的事情，所以绩效沟通与反馈变得越来越重要,在某种程度上甚至可以说是关乎绩效管理成败的关键环节，甚至可以说没有沟逋就谈不上绩效管理。我国的中小企业必须从传统的事务管理状态转变到综合人力资源开发与培训、流程再造、组织设计和调整的企业第一资源，所以沟通与反馈是必不可少的。沟通是有效获取信息和改善工作的一个重要过程，只有通过沟通，管理者才能更好地深入了解员工，并且向员工传达出明确的指示,进而设置合理的大家都能接受的考核指标，协调好整个组织的关系。通过反馈，管理者可以告诉员工在其工作中的不足之处、绩效目标的完成状况以及行为态度是否端正，便于员工进行及时的改正,通过与员工的协商，制定出可行的培训方案，更好地帮助员工的职业生涯发展。我国中小企业可以建立和不断完善组织的沟通系统，使其畅通无阻，也可以让员工定期递交书面报告,还可以进行会议沟通。
(六)建立以KPI为核心的绩效管理体系
所谓KPI即关键绩效指标,是指通过把握企业的总目标，利用目标管理的方法，把总目标分解成各个部门的分目标，从而确保企业战略目标的实现的一种绩效管理方法。通过K'PI体系，还可以获得员工对企业所做贡献的评价依据。华为之所以能够蓬勃发展，跟它成功的KPI绩效管理是分不开的。我国的中小企业更应该把KPI作为自己企业绩效管理的有效工具，把企业的关键成功因素层层分解到各个部门、各个员工，使员工明确自己的绩效目标。同时利用这些考核指标对员工进行提拔、薪酬设计或是相应的培训。
中小企业已经越来越成为推动我国经济发展的中坚力量，而人力资源管理中的绩效管理则是企业获取竞争优势最直接、最有力的工具,而绩效管理的核心又是人,所以我们需要更多的人致力于如何把人当作企业的特殊资源来不断发掘的研究中来，从而使我国的中小企业企业在激烈的竞争中蓬勃发展。
邢坤(郑州成功财经学院河南巩义451200)
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