一、引言
安徽省民营科技型企业起步于20世纪八十年代，发展之初数量很少，发展缓慢。随着市场经济的发展和经济全球化的不断深入，安徽省民营科技型企业的发展数量和规模都不断壮大，对安徽省经济发展和技术进步起了极为重要的作用。据统计，安徽省民营科技型中小型企业的工业增加值从2000年的236亿元增长到2009年的2，411亿元。截至2009年底，安徽省中小企业总数已达18万家，其中科技型中小企业有6，000多家。由此可见，安徽省民营科技型中小企业的发展势头良好，已成为安徽省经济腾飞的一个新的增长点。但是，与相邻省份相比，无论是在数量上还是规模上，安徽省民营科技型企业都与相邻省份有着较大的差距。以浙江省为例，2001年浙江省民营科技型企业的总收入为4，000多亿元，而安徽省为168.5亿元。之所以有这么大的差距，是因为安徽省的民营科技型中小企业的人力资源建设与浙江省有着较大的差异。目前，安徽省民营科技型中小企业人力资源存在着企业所需人才招不到，核心人才留不住以及人力资源流失严重等问题。截至2001年底，浙江省民营科技型企业的人才队伍为75万人，其中约50万人在民营科技型企业，是安徽省民营科技型企业人才的16倍。目前，安徽省正处于承接产业转移的良好时期，为了促进民营科技型企业更好地进行产业转移和升级，解决好民营科技型企业人力资源问题势在必行。
二、相关文献回顾
（一）人才流动相关理论概述。美国学者卡兹在大量调查统计的基础上提出了组织寿命学说。他指出，组织跟人一样，具有寿命，而且经过调查研究发现科研组织研究的最佳年龄区是1.5～5年。在这个最佳年龄区间之前，由于组织成员之间相处时间不长，相互之间也还不那么熟悉，成员沟通水平不高。相反，在最佳年龄区间之后，由于组织成员相互了解和熟悉，在思维上已经形成定式，组织成员之间的观点也容易趋同化，此时组织容易丧失活力。卡兹曲线的意义表明：当组织的年龄超过5年，组织就会老化，此时最好的解决办法就是通过人才流动对企业进行改组。一般情况下，流动的间隔应当大于2年，一个组织成员的流动不应超过7～8次，流动次数过多，组织效益也会减少。（图1）
库克曲线是由美国学者库克提出。库克曲线从如何更好发挥人的创造力的角度去阐释组织人才流动的必要性。OA表示的是员工在未进入组织前，创造力增长的阶段；AB表示的是员工进入组织后，对组织环境以及其他方面的适应，使得员工的创造力再一次得到提升；BC段表示的是员工进入组织后创造力的波峰期，也是员工最容易创造出科研成果的阶段；CD段表示的是衰退期，表示的是员工进入组织一段时间后，由于组织年龄的老化，以及员工对环境的适应，创造力开始下降；DE表示的是衰退稳定期。通过研究可以得出：员工在进入组织后具有创造的时间一般只有4年左右。超过这个年限，员工的创造能力就会下降。所以，卡曼曲线也从一个方面佐证了组织需要进行人才流动，才能更好地发展。
（二）人力资源危机管理相关概述
1、危机的概念。由于侧重点的不同，危机的定义也是多样的。根据中国汉语文化可知，“危机”可以拆分为“危”和“机”，即危险和机遇。危机的出现是成功和失败的分水岭。赫尔曼认为：“危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。”概括起来说，所谓危机指的就是在某个不确定的时间和社会环境下，对组织体系造成重大损害和重大威胁，迫使组织做出有效回应的一种事件。
2、企业危机管理的概念。由于市场的不确定性，企业在遭遇市场变化时，对企业自身做出迅速调整，对未来可能出现对企业不利的问题进行有效处理的一种防御性措施。
3、人力资源危机管理。对企业内部潜在的人力资源安全管理问题进行有效的考核，在人力资源问题发生之前预先采取措施，解决由于人力资源问题带来的组织效益降低等问题的一种手段。
三、民营科技型企业人力资源现状分析
（一）缺乏足够的人力资源管理意识。安徽省民营科技型企业由于自身客观条件的原因，对人力资源管理的意识比较淡薄。一般的民营科技型企业能够看到企业比较突出的人力资源问题，但是并没有足够的重视。在21世纪激烈的市场经济中，由无数失败的民营科技型中小企业的经验，我们可以得知，人力资源是企业发展和生存的第一资源。大部分民营科技型企业管理者把人力资源看成是企业发展的一种成本，错误的认为只要积极节约人力成本便可以为企业的发展带来更大的效益。
（二）人力资源招聘制度和程序不完善。目前，安徽省民营科技型中小企业普遍存在着“招人难，留人难”等人力资源问题。人力资源招聘工作是企业人力资源开发的起点，做好人力资源招聘工作的重要性显而易见。但是，由于安徽省大多民营科技型企业招聘人员的随意意识比较强，按主观经验办事以及“重文凭、轻能力”的思维定势习惯的原因，招聘的人员真正符合企业需要的还是比较少。况且有些企业招聘方法比较单一，仅仅通过面试来招聘人才，很少采用情景模拟法，无小组领导讨论法以及笔试等方法来选拔人才。
（三）人力资源管理流于形式，缺乏资金支持。企业的人才培训工作没有做到实处，安徽省一部分的民营科技型中小企业直到现在仍然把人力资源培训当成是传统的“人事管理”模式。身为民营科技型中小企业管理者应该充分地认识到：新世纪的员工的工作不仅仅是为了能够拿到可观的工资收入，更是为了提高自身的能力以及为未来获得良好的发展机遇，所以为了企业的长久发展，必须要投入一定的资金与时间对员工的专业技能以及背景深度知识进行培训。
（四）缺乏相应的人才激励制度。由于一些民营科技型中小企业是由家族构成，所以在内部管理上难免就会出现不平衡。经常会出现同一个人才激励制度下，家族成员和非家族成员存在着明显的差异。民营科技型企业的企业老板一般只会把注意力放在如何扩大企业效益上，并没有足够重视员工的激励制度。在人才市场上，民营科技型中小企业老板通常会许诺给职工一个优厚的工资以及良好的工作条件来吸引员工，但不注重员工激励。
（五）人才流失问题严重。民营科技型企业与其他类型的企业相比，具有市场机制灵活、产品的科技含量较高以及企业工作者大多比较年轻，易于接受新兴事物的特点。但正是由于这些特点的存在，也决定了民营科技型企业的人才流失率是最高的。来自IBM公司之前所发布的《2005年全球人力资源研究报告》的研究发现，在亚太地区中，中国的企业人才流失率最高。企业人才的流失不仅会给企业带来直接和间接的损失，对民营科技型企业来说，人才的流失直接决定企业的寿命长短。
四、解决建议
（一）从企业自身角度。在企业内部建设一个有效的人才流动制度，推进企业各个组织不断更新和发展，使其获得最大的组织效益。根据美国学者卡兹的组织寿命学说，科研组织的最佳寿命为1.5～5年。我省民营科技型中小企业应该积极对企业内部各个组织进行战略规划和战略重组，在每个组织成员相互工作超过5年时，就应当考虑与企业内部其他组织的人才进行轮换和流动，同时也应该对轮换的工作岗位进行一定的职务分析，使得新流动进来的人才尽快适应该职务，从而促进组织效益的最大化。企业高层管理者应树立人力资源危机管理意识，积极运用人力资源危机管理的方法来解决企业内部的人力资源问题。身为企业高层管理者，应该时刻保持对人力资源内部进行有效的考核和分析，要善于发现企业内部潜在的人力资源问题，要在人力资源问题爆发之前采取良好的手段去处理掉潜在的招聘不到企业所需人才以及激励制度不完善等危机爆发因素，不要等到企业“用人”时才去招人，要防患于未然。
积极树立“以人为本”的企业发展战略，建设好企业人力资源部，发挥好人力资源部门的职能，克服传统的“人事管理”模式。传统的“人事管理”模式把企业的人力资源看成了一种负担和成本，并且人力资源部门的机构通常比较简单，这样就大大阻碍了企业的发展。企业应该把人才看成是一种宝贵的资源和财富，对人才的培训开发看成是一种长期投资，只有对这项长期投资进行一定的投入，那么在企业未来的发展中必然会为组织带来更大的效益，同时也能够促进企业员工自身的提高以及对企业的认同感和归属感。完善人力资源的招聘制度，调整人力资源招聘的程序和方法。安徽省民营科技型中小企业人力资源工作者应当改变“重文凭，轻能力”的想法，招聘时，不能简单地根据应聘者的文凭经历，然后再组织一次简单的面试就让其进入企业工作。在招聘的过程中应该加强对应聘者的背景资料调查，以便确保其资料的真实性。企业人力资源招聘工作者也应当积极拓宽招聘的方法和途径，如积极开展无小组领导讨论，情景模拟以及笔试等方法，再积极结合面试的效果来选择企业所需人才。
（二）从政府的角度。建立安徽省民营科技型企业人才培训基地，以解决人力资源结构不合理的问题。党中央和安徽省省委都高度重视民营科技型人才的培养，明确提出了“人才强国”和“人才强省”的远大战略。安徽省政府可以依托合肥是全国四大教育基地之一这一良好优势，在合肥建立安徽省第一个民营科技型人才培训基地，并积极同合肥各大高等院校进行合作和交流，以解决培训基地的师资问题。同时，也可以积极引进合肥高新区一些优秀民营科技企业的创新型人才引进方法，进一步完善培训基地的建设，从而有效解决安徽省民营科技型企业人力资源结构不合理的问题。同时，需要建立安徽省民营科技型企业人才信息工程总库。安徽省民营科技型企业存在着人才流失严重和难以招聘到企业所需人才等棘手的问题，建立安徽省民营科技型企业人才信息工程总库，可以有效了解安徽省整个民营科技型企业的人才流动状况，尤其是各个民营科技型企业对人才的培养、引进等方面的信息，为全省民营科技型企业的发展提供必要的信息服务，为民营科技型中小企业人才的建设和发展提供一个良好的外部政策环境。安徽省要实现“大跨越，大发展”，就必须要针对民营科技型企业的政策做出一些有效调整，例如成立“安徽省民营科技型企业创新基金会”，鼓励民营科技型企业的人才积极创新。
作者：胡强 张翔
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