第1篇：浅谈销售人员薪酬管理
销售人员薪酬管理是企业与顾客之间进行交流沟通的特殊纽带，在企业经营管理中处于关键地位。
企业能够吸引、激励并留住销售人员，在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当，就能很好地激励员工，如果运用不当，则会导致销售人员积极性下降，严重的还会导致企业人才流失，市场下降，甚至影响到企业的生存与发展。
销售人员薪酬管理对任何一个组织来说，都是十分重要而且棘手的问题，有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等，都需要考虑。
建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系，激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾，最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。
在此，主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。
一、销售人员薪酬管理的基本原则：
1.公平性性原则。这是最主要的原则，是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致，并且能够维持一定合理的生活标准。同时，还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性，是销售人员认识到企业内部人人平等。
薪酬的公平感可以分为三个层次：(1)内部公平性。(2)外部公平性。(3)个人公平性。
2.适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上，既不能让销售人员感觉到过低，也要让公司觉得付出的值。
3.竞争性原则。在社会性的人才市场中，企业销售人员薪酬标准定的有吸引力，才能招到所需的经营人才。但有竞争力，开价至少应不低于市场平均水平。
4.激励性原则。薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用，以促进销售人员最大的发挥各自的潜能，同时也起到引导销售人员努力工作，确保其任务目标按计划完成。
5.平衡性原则。薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；不能只注重金钱薪酬，而忽视非金钱类的奖励；不能只注重短期的奖励效果，而忽视长期、长效的激励机制。
6.吸引性原则。薪酬必须是富有竞争性的，对于优秀的营销人员，给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬，吸引人才，良性循环。
7.交换性原则
企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套，不能自成一套。
8.稳定性原则
薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入，这样才能消除他们的后顾之忧，促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。
二、如何确定销售人员的薪酬水平
1.工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。
2.行业薪酬水平标准。为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本，可以参照行业状况和本企业的特点，制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然，要物质的和精神的综合运用，不能单从数字上做简单比较。
3.几种常见的薪酬方案：
(1)直接提成薪酬方案：把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩，按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法，简单易操作，利于调动销售人员的工作积极性。但是，薪金完全靠提成，没有基本工资，其安全性很低。(2)固定薪酬方案：指无论销售人员的销售额多少，均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作，他们倾向于稳定的正常的收入，增加安全感。值得重视的是，如果处理不好，固定薪金会使优秀的营销人员不思进取，而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。(3)混合薪金方案：这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障，提成或红利部分，对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。
三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点
1.合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中，基本工资水平必须达到社会公认的标准。
2.保证底薪员工的劳动力再生产的需要，对他们在企业中自觉劳动所消耗的体力和脑力的总和，应与其基本薪金水平相适应，即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。
3.建立科学薪酬体系，使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。
4.不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。
5.充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。
6.主动关心企业员工之间的利益分配比例关系，维持员工关系的和谐。不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时，才考虑加薪的必要性。
总之，销售人员薪酬管理的效果，直接影响整个企业的经营效果，关系到员工队伍的稳定和团结。因此，必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制，用好薪酬的激励和杠杆作用，最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。
第2篇：试析4S店销售人员的薪酬管理
市场经济激发各行业的竞争与营销意识，众多企业开始逐步探索如何优化销售人员的薪酬管理。鉴于竞争压力薪酬逐步被理解为一项“费用”，迫使管理者必须考虑薪酬决策的支付能力，变换薪酬决策赢取竞争优势。薪酬管理已不再是满足组织发展和员工的基本生活保障，更是“薪酬激励”。通过对薪酬水平、结构的优化，吸引、留住、激励员工，控制运营成本、发挥资金效用，实现组织的公平性、竞争性、激励性是当今薪酬管理的时代内涵。
1销售人员薪酬管理的现状
薪酬管理逐步成为组织提升竞争力关注的焦点，销售人员鉴于自身的特点，对他们的薪酬管理引起了各类组织的普遍关注。目前，针对销售人员的薪酬较多采用纯基本工资、纯佣金、基本薪酬加佣金、基本薪酬加奖金、基本薪酬加佣金加奖金的形式。但实践中凸显不同程度的问题，为此本文以A公司4S店销售人员为对象，研讨如何对销售人员进行薪酬管理。
A公司4S店销售人员采用依岗位定编确定部门薪酬：首先，依岗位定编确定销售部门在整个4S店的总体薪酬水平；其次，通过销售部门内部的职位等级再进行薪酬细化。针对销售人员采用的薪酬方案历经改革，如表1。
表1反映自1998年开始，4S店将“奖金”改为“佣金”，源于基本薪酬依据技能工资，按职务、资历分配薪酬，基本薪酬引发平均现象严重；1998年实行佣金制对公司销售业绩与销售人员的薪酬产生一定积极影响：强化薪酬对销售人员业绩的激励、有效控制销售费用的增长、合理拉开销售人员薪酬差距。
由此可见，佣金制薪酬方案较“基本薪酬+奖金”的方案其激励效用更大，但在执行中也暴露出一定缺失，分析如下：
(1)销售费用控制过紧，制约正常业务的发展
销售费用与员工的佣金捆绑使用，部分销售人员为确保个人收入增长，而紧缩销售费用，导致正常销售业务的使用资金受到限制，制约销售业务量的增长及对新客户市场的开拓。
(2)销售指标的设置与分配不合理
薪酬方案中拟定销售指标为销售收入、销售利润，忽视客户满意度等服务型指标，导致片面追求既得利益；在未考察顾客信誉的情况下进行赊销，加速企业现金流出，易危及企业的资产安全。
(3)销售人员之间缺乏团队合作
佣金制及销售指标的局限性，使销售人员为提高个人业绩引发恶性竞争，导致成员之间为接一项汽车销售任务，而排挤其他销售人员或新进人员，缺乏团队合作性，影响企业发展战略。
(4)销售人员薪酬增长缓慢
分析销售人员的长期薪酬变化，发现薪酬增长速度过慢，缺乏激励性。以4S店的福特店为参照分析：设定某一薪酬等级区间的薪酬区间变动率恒定为50%，A公司4S店每年的总体薪酬水平提高幅度恒定为2.5%，设选取的参照样本的销售人员的薪酬以每年6%的速度提升(进福特店的第一年基本薪酬为1280元)，预测该销售人员的长期薪酬变化趋势如下表2所示。
表2反映该销售人员需在福特店服务长达8年才能实现超过其所在薪酬区间的中值，那么延续此种趋势可能在第10年后，其才会获得所在薪酬区间的最高值。由此可见，该4S店的销售人员薪酬增长速度缓慢，致使在行业竞争中出现优秀销售人员的离职、培训成本增加、产品销售量递减；缺乏长期激励的薪酬制度最终会因为薪酬成本，而增加企业的总体运营成本。
(5)绩效考核指标不完善
该4S店在薪酬管理中，设置了考核薪酬——直接与销售人员的KPI得分相挂钩，为此绩效考核指标的实现也是员工的奋斗目标。但实践中，实际的销售额在绩效考核中占据较大权重。销售人员除了销售行为外，还应该关注区域市场的购买力、把握竞争信息、维护客户资源和企业品牌形象等。这些要素制约着4S店的发展，为此在设计销售人员的绩效考核体系时都应明确上述要素在体系中的位置与权重。
A公司4S店的佣金制薪酬方案虽调动了销售人员的积极性，但效果甚微。究其缘由，该方案强调对销售人员的激励而未考虑到如何在确保薪酬激励作用的同时，对其经营行为进行有效约束与引导，优化管理。
2完善销售人员薪酬管理的措施
对A公司4S店销售人员薪酬方案的完善坚持合法性、公平性、有效性与激励性的薪酬原则，实现有效激励与约束的同时保证4S店利益的最大化与品牌形象。完善措施如下：
2.1改善薪酬形式
薪酬形式由基本薪酬、佣金、奖金三部分构成主体。前者属保障性薪酬——新进员工可维持基本生活；后两者属奖励性薪酬，尤其佣金逐步成为成熟型销售人员的主要收入，而奖金作为佣金的一种补偿，短期内可以维持薪酬的基本平衡。为了凸显薪酬的激励性，应将福利(法定福利与公司福利)补充到薪酬形式中成为第四部分，完善的福利措施也是留住人才的关键。
2.2分类设定提成比例
销售人员的薪酬改革中，最难之处就是如何准确设定销售额与确定提成比例。这两者的设定一定程度上影响薪酬结构中佣金与奖金的支付成本。
(1)借用Gonik报酬机制的思路，完善4S店销售人员的销售定额与奖金设定
依据Gonik报酬机制的三阶段的顺序博弈设定以下关系：
1)由A公司4S店的销售经理依据以往经验预先设定一个销售定额量S0、对应奖金W0及三个比例参数0<α<β<γ，员工可以接受的报酬方案为(S0、W0)；
2)提出另外的销售定额量S1，对应奖金W1=W0+β×(S1-S0)；
3)期末考核(销售额实现后)，实际奖金由下式计算：
W=W1+α×(S-S1)当S≥S1(S：考评系统得出的当期实际业绩)
W=W1-γ×(S1-S)其他；
由此可见，理性的销售人员会基于自身能力选择S=S1。那么，将上报的实际可能达到的业绩作为考核标准是最优的情况，从而确定销售定额与奖金。
(2)提成比例的差异化
结合4S店销售部门情况，对销售部门的人员进行职位等级划分，见下表3；假设每个等级具有外形相同的提成比例曲线S1、S2、S3……S9，如下图1所示。
构建提成假设模式，说明A公司4S店如何在销售提成设置上体现差异性：
其一，图1假设构建的提成比例曲线是一个多维度的综合体系。这种多维度、多层次性的比例曲线，可以促使员工根据自己的能力选择销售目标——选择目标高的，可以获得较高的提成；选择一般性目标的，可以获得满足自身基点的收入，后逐步到高层。
其二，提成比例曲线S1、S2、S3……S9形状一致，即不同水平，等级间提成差距趋于一致(激励效果趋于相似)。满足物质激励的同时，抑制恶性竞争，体现激励的公平性。
其三，改变由管理者设计提成比例的现象，改为引导员工理性选择销售目标。图1中提成比例曲线呈现上升慢、下跌快，即若预定目标未完成，提成将大幅下降，员工会理性考虑是否降低等级；若超过预定目标，在该等级内提成上升速度较慢，员工会考虑是否提高等级。
其四，提成比例曲线与职位等级结合，设计提成目标体现相对稳定性，对于财务预算与市场预测等体现相应的准确性。
结合分析，对A公司4S店从代理品牌与销售人员的两个角度，设计差异化的提成比例方案，供销售人员理性选择。
(3)完善绩效考核制度
管理是一种动态的艺术，薪酬管理作为一种调节手段，更应强调其激励作用。为此，薪酬管理与完善的绩效考核相结合成为不可替代的效应模式。
A公司4S店的薪酬设计中也涵盖了考核薪酬，直接与销售人员的KPI考核得分衔接，但效果不尽如意。4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，销售额在薪酬比例中占据较高权重，导致销售人员产生单纯性卖车行为，很少关注区域市场动态，市场购买力反馈状况上存在“断点”，诱发竞争信息的缺失或失真，损害客户资源和品牌形象。此外，不同品牌、不同车型的可卖度存在差异，自然利润率也凸现异质性。同时4S店的汽车销售又是和服务紧密相连的。因此，汽车销售人员的绩效考核内容应该涉及：销售行为本身的考量、售后服务质量的维护、客户满意度的反馈、客户资源的维系、销售技能的培训等，这些指标均应体现在绩效考核体系中，结合4S店的情况按职位等级分类，分别设计差异化的绩效考核指标体系，见下表4与表5。
1)销售经理/俱乐部经理的考核指标
2)销售顾问和其他销售人员
(4)构建团队销售与团队薪酬
销售并非是单一的买卖行为，团队销售模式可以有效提高销售效率。但较多销售人员抵触此模式，其原因在于运用该模式的组织无法合理划分团队薪酬，诱发工作效率低下。4S店欲在行业竞争中立足，需引入团队销售理念，实现部门内或跨部门合作。但团队销售的顺利实施，必须配合合理的“团队薪酬”分配机制，优化团队成员利益。构想分析如下：
1)确定团队销售的合作形式。4S店的销售行为决定团队销售偏向短期性合作。即一次销售行为结束后，团队可能消失，下次销售任务开始时，又会依据销售需要，随机组成合适的合作团队。
2)构建短期销售团队的团队薪酬拆分方法，确定绩效薪酬。以团队为基本单位确定各个团队的销售绩效薪酬，然后将其作为每个团队中个人销售绩效薪酬的总体计提基量，最后依据个人的基本薪酬和KPI考核结果确定不同的计提比例。模型构建如下：
从A公司4S店销售部门，随机抽出6名销售人员，并分别组成3个团队，团队与基本薪酬见下表6。
假设一：6名销售人员的行为表现效果一样，则绩效薪酬按照基本薪酬的规定比例进行团队薪酬分配是合理的。假设3个团队的可分配的总薪酬为M，对表6中销售人员的绩效薪酬分析如下：
1)第1、2、3名销售人员的个人绩效薪酬为：
2.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=5M/26；
2)第4、5名销售人员的个人绩效薪酬为：
2Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=2M/13；
3)第6名销售人员的个人绩效薪酬为：
1.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=3M/26；
假设一是种理想的平均模式。但实践中，由于各种主客观因素，产生均等的销售期望行为是不可能的，则假设一失去了绩效薪酬的激励作用。
假设二：构建个人销售行为差异化情境下的薪酬拆分方法。结合绩效考核制度，通过KPI考核得分对假设一进行完善。假设表6中销售人员的KPI考核得分为下表7所示。
由此推算出6名销售人员的个人绩效薪酬分别为：
⑴：5M/26X(90/100)=0.17M；
⑵：5M/26X(100/100)=0.19M；
⑶：5M/26X(85/100)=0.16M；
⑷：2M/13X(70/100)=0.11M；
⑸：2M/13X(95/100)=0.15M；
⑹：3M/26X(65/100)=0.08M；
通过上述推算分别作出6名销售人员各自在团队薪酬中的个人绩效薪酬，强化薪酬管理与绩效考核管理的关联性，实现薪酬激励的同时，在价值观领域为员工注入团队合作理念，为形成优良“薪酬文化”奠定基础。
现今汽车行业的竞争与日俱增，2008年汽车行业整体离职率为14%左右，其中销售岗位离职率达20.48%。为此，完善传统的薪酬形式、依据职位等级设计提成比例、差异化的绩效考核制度、团队薪酬拆分与薪酬文化塑造等方面，对于激发销售人员创造性的从事产品销售和市场开拓，提升企业在个性化市场中的竞争力有着积极意义。
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