一份HRBP转型学习计划
这里提供一份HRBP转型学习计划、一份问题清单、一套学习方法、五个关键对话。
这里说的“学习”，并不是纯粹意义的HRBP知识性学习，更多的是指HRBP对所支持的团队、所在组织的业务深度的理解和洞察。
一、3个月学习计划
这份学习计划，分为HRBP转岗前，转岗后不久，转岗1-2个月使用。
学习核心是——通过收集、分析和提炼信息，然后发展并检验假设，以此渐进地深化你对于组织和业务的理解。
(1)HRBP转型上岗前
?收集这个组织(团队)战略、结构、绩效、人员尽可能多的信息。
?寻找了解这个组织(团队)的外部观察员——包括前员工、业务来往的供应商或客户，向这些人提出关于这个组织历史、发展和文化的开放性问题。
?寻找这个组织(团队)外部评估，听听外部行业专家、专业顾问的看法。
?如有可能，与你的前任交流。
?直接与你的新上司交流。
?写下你对这个组织(团队)第一印象，以及一些假设。
?制定一套问题，便于上岗之后开展结构性的调查。
(2)HRBP转型上岗后不久
?确认这个组织(团队)具体的运营计划、业绩数据、人员数据。
?与员工们一对一见面，询问你拟定的问题，找到观点的一致性和分歧点。
?评估组织(团队)d 工作开展。你可能需要跟销售、运营、采购、客户代表等组织内外部的人去打交道，这样你会了解到一些人认为存在而其他人并未发现的问题。
?了解战略一致性。询问顶层领导关于公司的愿景和战略是什么和为什么。然后，试着在员工层去调查，看这样的信念和想法在组织层级里到底渗透多深、多远。
?了解问题与挑战。从一线员工如何看待公司的挑战和机遇开始，然后从下往上调查，了解顶层领导到底把组织的整体脉搏把握得有多好。
?与你的上司会面，讨论你的假设和发现。
?更新你的问题和假设。
(3)HRBP上岗后不久第1到2月
?再一次跟你所对接的员工沟通，向他们反馈你的初步发现，引出他们对你所做评估的肯定或是挑战，也将更多了解你的团队和团队的氛围。
?从外到内做组织评估。你将会了解到外部人士(供应商、客户、专家)如何看待你的组织及其优缺点。
?分析几个关键流程。尽可能召集业务团队的代表来评估你所选择的流程，这样，你将有机会了解到产品质量、团队生产力、运营可靠性等方面的信息。
?与关键人士会面。寻找那些“关键人物(资深员工、关键岗位人员、高潜人才等)”，他们可以帮助你理解组织和团队的历史、文化和政治环境，他们也可能成为你的同盟者或影响者。
?更新你的问题和假设。
?与你的上司再次会面，讨论你的结果。
二、问题清单
这个问题清单要结合前面的学习计划一起使用。主要作用，一是“带着问题”开展HRBP工作，二作为员工沟通、与业务领导对话的结构性框架。
此外，这个问题清单，不断完善之后，为HRBP初步的“业务诊断、组织诊断、团队诊断”做练手。
(1)关于过去的问题
业绩
?过去的团队业绩如何?团队里的人如何看待它的业绩的?
?目标是怎样设定的?这些目标是不足，还是过于野心勃勃?
?目标的设计是否使用了内部或是外部的参考基准?
? 为了完成业绩，组织都采取了哪些措施?哪些是有效，那些是无效的?
?如果没有达到目标会发生什么?
根本原因
?如果业绩非常好，可能的原因是什么?
?战略、结构、制度、人才、文化以及政治因素对业绩贡献是什么?
?如果业绩不佳，原因是什么?是存在于组织的战略、结构、技术能力、文化还是政治环境中?
组织变革
? 团队以往都采取过哪些行动和计划来改变?
?变革的效果如何?
?哪些人对于塑造这个组织非常重要?
(2)关于现在的问题
愿景和战略
? 组织公开的愿景和战略是什么?
?组织是否真的在追求这样的战略?如果不是，为什么?如果是，这样的战略是否能将组织带往它的目的地呢?
员工
?哪些人有能力，哪些人还没有?
?哪些人值得信赖，哪些人不值得，为什么?
?哪些人有影响力，为什么?
关键流程
?业务关键的流程有哪些?
?这些关键流程在质量、可靠性和时效性方面的表现是否可以接受?如果不能，为什么?
(3)关于未来的问题
挑战和机遇
?在未来的一年中，组织在哪些领域最有可能遭遇严峻挑战?为了应对这些挑战可以做哪些准备?
?尚未被利用的、有发展前途的机遇有哪些?需要做什么工作来实现这些潜在机遇?
障碍和资源
?想要做出必须的改变所面临的最艰难的障碍是什么?是技术、文化还是政治方面的?
?是否有可以利用其他资源?
?还需要开发或取得哪些新的能力?
文化
? 组织文化的哪些要素需要保留?
?哪些要素需要改变?
三、学习方法
所有的学习方法、方式或手段，都要考虑适用条件和使用场景，分享5种经典的学习方式：
(1)氛围调查
方法介绍：员工敬业度、员工满意度、组织氛围、组织健康度等。
使用场景：可以了解团队文化与员工士气，许多公司定期进行调查，可能已经有数据库，如果还没有，可以考虑针对员工的看法做常规调查。
(2)结构化访谈
方法介绍：可以了解关于某些共性问题的相似点和差异点。
使用场景：就同一系列问题，访谈不同的部门，同一层级的员工(水平切片)，穿过不同层级的访谈(垂直切片)。
以下是一个典型的问题设计：
?组织当前面临(或者将要面临)的最大挑战是什么?
?组织为什么面临(或者将要面临)这样的挑战?
?组织成长最有希望的机遇是什么?
?组织想要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件?
?如果你是我，你会把注意力放在哪里?
(3)群体会议
方法介绍：将共同工作的人聚在一起，就某个他们关心的某个问题进行互动。比如困扰团队的士气问题。
使用场景：这个方法有利于HRBP和管理者快速洞察团队，能发现谁是其中的潜在领导者。
(4)流程分析
方法介绍：选择一个重要流程，比如产品交付客户，由一个跨部门团队去跟踪。确定其中的瓶颈和问题。
使用场景：对于整合多个职能部门的团队管理最有用，对于初级HRBP，可以作为理解团队如何融入大的流程的一种方法。
(5)现场考察
方法介绍：有生产线可以到工厂(代工厂)考察，没有生产线，可以到市场部门、门店、代理商、消费端去考察。
使用场景：关键是要主动贴近产品最近的人那里获得一手信息，去工厂能了解生产人员的诉求，去市场跟销售人员评估技术与产品能力，终端客户的评价可能显示更多的问题和机遇。
四、关键对话
所谓“对话”，不是简单的汇报，而是有主题、有设计的高质量沟通，主要对话对象HRBP所对接的业务领导。
(1)关于情境的对话——目的是建立共识基础
HRBP跟业务领导最重要的对话是关于“业务情景”的对话——关于业务和组织目前所面临的情境，相关的挑战和机遇的共识。
与业务领导建立“业务情景”共识，是HRBP未来开展做一切工作的基础，如果你没有和他达成共识，你将无法得不到需要的支持。
如何去开展情景对话呢?可以借助前面提到的问题清单和学习计划，不重复罗列了。
(2)关于期望的对话——目的是定义成功
这个对话的意义在于让你和业务领导明确并匹配关于未来的期望。
你们需要就短期、中期目标和时机达成一致。对你的业务领导和你来说，业务成功(团队成功)由什么构成?
最重要的是，你的业务领导期待什么时候看到成果?将怎样衡量你的成功?如果你取得了成功，接下来怎么办?
关于期望对话，有一个重点话题——HRBP多长时间才能“带来价值”。
引用业内的调研数据——500强企业新上任的高管(含外招、内部转岗)平均6.2个月，才成为一个真正的“价值创造者”。
在新高管入职初期(2-3月)，一直都是“净消耗者”，在4个月，他开始产生价值，但是产生的价值实际上是不抵本身消耗的，直到6-7个月“损益平衡点”才出现。
换算为HRBP，如果是高级BP，俗称大BP或大政委，要成为“价值创造者”，同样需要180天。如果是一线BP，在BU层面做支持，乐观估计也是需要90-100天才能成为“净价值贡献者”。
因此，要跟业务领导对HRBP这个岗位有一个合理的期望值管理。
多说一句，就算你确定你知道业务领导的期望值，也应该定期地确认。有些业务领导知道他们想要什么，却不擅长表达出来。所以你必须不断地询问，直到你确认自己完全理解了。
3、关于资源的对话——目的是善于求助
首先，开展资源对话的前提，是你和他已经有了共同业务场景、共同的结果期待。关于资源的对话，实际上，就是如何“科学”的求助(资源支持)。
跟业务领导进行“资源对话”，有三个小建议：
(1)将资源与成果联系起来。
强调你的投入产出比，你投入多少资源将会带来多大产出——最好能建立一份可量化的清单，列出在当前资源条件下你所能取得(和不能取得)的成绩。
(2)寻求互利共赢。
寻找那些既能够支持你的业务领导的工作又能够推动你工作开展的资源，或者寻找那些能够推动你同事们的工作、反过来又能帮到你的方法。
(3) 关注于根本利益。
尽可能地深入调查，了解你的业务领导以及任何你需要在获取资源上请求帮助的人的工作目标和动机，思考这对他们来说有什么利益，从利他角度去思考。
4、关于风格的对话——目的是确认频道
关于风格的对话目标——确定你和你的业务领导怎样才能够最好地、持续地合作。大白话，就是必须调好你们之间“沟通频道”。
关于沟通频道的对话，有3个小建议。
(1)了解上司的风格
比如说，你给他留言，说了一个非常紧急的问题，但是，他没有回复，反而，事后责怪你没有警告他问题的存在，你就要记住——你的业务领导并不使用这种沟通方式!
你的业务领导喜欢怎样的沟通方式?沟通频率如何?他希望你参与到他的哪些决策，什么时候你可以自己做决定?准确地找到你们的风格存在差异的地方，并且评估这些差异意味着你们将要如何互动。
(2)把问题摆在台面上
一旦巨大的风格差异出现时，最好的办法是要直接面对，如果不这样做，你的业务领导可能会将风格的差异理解成，你对他的不尊重甚至是你的无能。
不要尝试在一次对话里解决所有的风格问题。
(3)适应上司的风格
如果与你的业务lin感到之间建立一种积极的关系是你百分百责任，这意味着，你可能要完全要适应他的风格。
如果他讨厌语音信息，那就不要给他发语音。如果他想要知道你工作的具体细节，那就和他进行细节的讨论。
5、关于个人发展的对话——目的是寻求指导
当HRBP在新岗位上工作几个月之后，可以跟业务领导开始讨论你的工作进行得怎么样，以及你的发展要务应该是什么了。你在哪些方面表现得不错，哪些方面还不够，或者需要换种方式?
建议HRBP去跟业务领导讨论“个人发展”，一般都是2-3月之后，跟业务领导关系处得比较好的时候。
对话的核心内容——为了更好地开展工作，HRBP还需要发展哪些技能?有没有哪些弱点需要解决?有没有一些可以参与的项目或专门任务能够帮助你增强技能?
在这些领域去跟上司开展对话，不仅仅是改善关系，更像是照镜子，扬长避短。
希望这份学习计划能够启发转型路上的HRBP伙伴。
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