保险营销团队持久战略型品牌构建路径

　　【摘要】保险营销团队是保险公司的“核心资产”，品牌建设任重道远。论文简述了保险行业转型升级的基本背景，分析了保险营销团队面临的挑战与困境，立足持久战略型品牌理论，从促进战略落地、贯彻以人为本、建立深度互信这3个方面探讨了保险营销团队品牌构建的基本路径，旨在夯实团队基础，提升优质人力占比，彰显团队品牌效应，提振公司品牌形象，助力保险行业改革顺利推进。

　　【关键词】转型升级；保险营销团队；持久战略型品牌

　　1引言

　　市场外部环境的变化必然投射于行业自身的转型发展，保险行业发展变革为保险营销团队带来挑战与困难，也促进反思与求索，激发团队内生动力。“在营销中以品牌挂帅”，保险营销团队的品牌建设是不容忽视的关键领域，直接关系着对于优质人力的吸引、培育、引导和留存，意义重大。

　　2保险行业转型升级的背景

　　对于保险行业而言，在2020年突如其来的新冠疫情的冲击下，经受住了巨大考验，保障民生的社会责任愈发凸显，强监管、防风险、服务实体经济成为主基调。监管部门新政策陆续出台，各险企实质性改革纷纷启动，战略变迁、产品迭代、队伍转型等问题一直处于热议之中[1]。财险市场车险综改带来费率水平下降，“以车险养队伍”的难度加大，非车险的重要性进一步凸显。在费用压低后，财险公司的成本管控、获客能力以及服务和口碑都面临挑战，亟须精细化管理，要求聚焦客户经营、资源整合与降本增效，这一切都离不开专业化人才队伍的支撑。寿险公司转型发展压力巨大，银保监会强调加强人身险业务规范管理，摈弃片面追求规模和业绩、以高费用换取短期业务发展的经营思路，在以高质量发展为导向、以保险消费者为中心、以依法合规为红线等方面对寿险公司提出更高要求。同时，客群在变，需求在变，销售渠道趋向专业化和多元化，但近两年广大营销员队伍规模呈现缩减状态。一方面，疫情造成部分营销员收入下降，加之市场竞争激烈，促使营销员主动脱落，而疫情防控又催生各种线上营销与管理模式，这也推动了营销人员的优胜劣汰；另一方面，公司压实队伍，清理虚人力，提高招募标准，增员难度加大，队伍建设成为寿险公司坚定改革目标和保持平稳发展的重要方向与深耕领域。

　　3保险营销团队发展面临的挑战与困难

　　3.1队伍规模波动较大

　　在人口红利等因素影响下，行业快速发展时期的营销员队伍激增，2019年达973万人，其中代理制销售人员912万[2]。近年行业增速放缓，营销员队伍开始明显脱落，以个险保费收入为主的寿险公司尤为突出。截至2020年末，全国保险公司在保险中介监管信息系统执业登记的代理制销售人员为842.8万人[3]。上市寿险公司个险新单及个险人力情况如表1所示[4]。人力脱落不可避免地带来业务波动，但“人海战术”弊端甚多，基于长期主义视角，当下队伍规模缩减以及业务波动正是打造高质量营销团队不得不经历的“阵痛”。

　　3.2优质人力普遍匮乏

　　与队伍流失形成鲜明对比，优质人力作为保险营销团队的关键资源，未见明显提升，高素质、高产能、高收入的营销员仍然稀缺。增员难，增加优质人力更难，而入口关的把控对于营销员的育成与留存至关重要。低产能与低收入无法保证团队留存，营销员高频流动既会为客户服务带来诸多不便，也会严重影响队伍质态，且不利于公司成本管控。同时，目前主流客户群体已是80后、90后人群，对于保险营销员专业能力与综合素质要求更高，营销团队中优质人力占比关乎保险公司品牌形象，越来越直接影响到客户对于保险公司的选择。

　　3.3经营管理粗放低效

　　保险营销团队经营管理涉及文化、机制、培训、品牌等多个方面。“以客户为中心”势在必行，但不少营销团队缺乏文化观与价值观的共识，执行力不容乐观。人浮于事较为普遍，缺乏精细化管理，例如，分解任务目标只是简单地“切蛋糕”，没有客观评估与反复沟通，无法确保团队成员基本认同，影响目标达成。就培训而言，是仅仅流于形式完成辅导动作，还是真正基于实战需要去转化知识以培养能力与素质，不同方式的效果大相径庭。在组织发展中，“优增优”“优育优”的品牌效应十分明显，但营销团队整体品牌意识较为淡薄，未能以个人和团队的品牌口碑获得更大的社会认同与信任以及吸引优质人才不断加入。

　　3.4团队融合矛盾明显

　　随着新生代大量加入保险行业，保险营销团队构成更为多元化，60后、70后、80后、90后乃至00后员工在团队中共生共存，时代特征、生活态度与价值观等差异必然影响组织发展策略并最终体现在业绩上。对于60后、70后营销员，更多承担招募、管理、辅导、育成等职责，在管理理念与沟通方式上容易加大代际摩擦从而引发团队矛盾；80后、90后等营销员学历较高，自主意识较强，更加注重团队氛围与个性自由，如果彼此缺乏换位思考与相互包容，合作协同无从谈起，团队的融合与发展也将困难重重。

　　4持久战略型品牌构建对保险营销团队的重要意义

　　品牌传递文化，传递价值观，传递责任与担当。面对转型发展，除了保险营销员的个人品牌日趋重要，保险营销团队作为保险营销最为基础的组织形式，强根固本亦亟须重视品牌建设。

　　4.1持久战略型品牌的基本内涵

　　持久战略型品牌是英国企业家、咨询家———卢克·巴丁近年提出的品牌管理与发展理论，主要聚焦持久战略型品牌框架的13项要素，讨论持久战略型品牌具体创建方式以及发展非凡的、具有转型能力的战略型品牌的方式。持久战略型品牌框架的13项要素包括三大群组：第一群组是战略型品牌的身份与特征（品牌是“谁”以及“为什么”）；第二群组关乎战略型品牌的表现，如协作关系等（品牌“怎样”运作）；第三群组与战略型品牌的影响有关，如建构价值或赢得信任（品牌的表现“如何”），具体如表2所示。这13项品牌要素既体现了对于传统营销的沿袭，也是具有极大应用价值的创新工具[5]。

　　4.2持久战略型品牌体系的适用性分析

　　保险营销团队的粗放扩张已不再适应行业发展，人力门槛持续提升，面对转型升级的挑战与困境，只有打造更具凝聚力与战斗力的组织环境，才能实现保险营销团队与营销员个体的共同发展。《2019中国保险中介市场生态白皮书》表明，75.5%的大团队长认为在组织发展过程中最为重要的是组织愿景、文化塑造和品牌建设[6]。根据持久战略型品牌体系，从“知晓”层面看，保险营销团队需要脱离短视的“人海战术”与业绩乱象，明确团队发展愿景与文化价值观，厘清自身定位，了解团队差异化特征与优势，寻找和培育与团队能力相匹配的增员对象，这是稳定队伍与提升竞争力的重要基础，也是保险营销团队的品牌定位。从“思考”层面看，保险营销团队怎样运行，怎样提升经营管理效率，必须以人为本，因需而异，切忌“一刀切”；“以客户为中心”不仅仅是理念，更需要变成具体行为规范；只有处理好团队代际融合的矛盾才能促进协作更上层楼；管理者不仅需要重视严谨专业的教育辅导以夯实团队内功，更需要富有同理心与包容心，建立情感链接，强化团队凝聚力，逐步实现保险营销团队的品牌价值。从“决策”层面看，保险营销团队对于营销员的引导与支撑不言而喻，同时，建立深度互信是吸引优质人才和提升留存的关键法则。保险营销团队要赋予营销员强大且具有驱动力的价值，例如，真实的进步与荣誉，而在危急时刻，也是支撑营销员巩固信心和抵御风险的坚强后盾。保险营销团队的品牌价值与形象口碑如此传播与凸显，进而形成可持续的吸引、培育、引导与留存。可见，持久战略型品牌体系对于保险营销团队夯实基础、优化管理与转型升级具有积极的指导意义。

　　5保险营销团队构建持久战略型品牌的路径

　　为了在保险行业转型升级的大背景下构建持久战略型保险营销团队，建议从促进战略落地、贯彻以人为本与建立深度互信这3个方面入手，将团队发展愿景与文化价值观具体化、打造多元融合的组织生态、形成强有力的团队信任纽带，增加优质人力，改善队伍质态，在发展变革中行稳致远。

　　5.1促进战略落地

　　构建可持续发展的战略型品牌，发展愿景与团队文化需要落地，不能停留在口号上，要依靠团队执行力去实现，而高执行力来自对愿景目标的统一认知。保险营销团队的愿景使命、发展战略、任务目标等既要通过管理者产生，也要融合团队成员的主张，是团队成员愿意接受的、相信的和参与的，这就要求管理者针对不同管理对象，将愿景使命转化为具有清晰画面感、关乎未来但又并非遥不可及的目标共识[7]，与每一位营销员的个性专长、成长过程等联系起来，帮助每一位营销员明确团队愿景及战略与自身发展息息相关，激励团队成员主动追求有价值的目标，并具体细化实现路径，更容易促进目标达成。以共享组织愿景而非下压任务目标的方式提升团队执行力，是推进战略落地的关键动作。同时，保险营销团队增员难、留存难，如果在增员入口关多探讨团队文化价值观，利于提升人才甄选的匹配度。对于团队现有人力，需要将团队文化翻译成具体的、可执行的行为，引导营销员有效执行。在教育培训、绩效考核和团队决策的过程中也应参考团队文化价值观的标准，如此才能不断完善营销员行为规范，成为团队无形的“指挥棒”。

　　5.2贯彻以人为本

　　无论是保险营销团队发展，还是营销员个人成长，都必须体现对人的关注。团队管理不是命令与教条，关键在于激发人的潜能。例如，绩效追踪，追的不是数字，而是数字背后差异化的营销员个体，对于高意愿、高能力的营销员，不仅表彰，更需示范引领，促使其成长为团队内训师，培养更多的绩优人力；对于高意愿、低能力的营销员，需要采取共同探讨目标、询问想法、鼓励表达、及时肯定、给予建议、了解困难、提供支持、示范技能、演练反馈以及阶段性复盘等一系列举措来帮助其进阶，要求团队主管拥有高度的责任心与极大的耐心。再如，有效激励也需遵循差异化原则，是建立在被激励对象真实需求的基础之上，激励的内容和形式必须体现个性化，有的营销员重收入，有的重荣誉，有的重发展平台，有的重团队氛围，激励不能千篇一律。同时，针对存在明显代际矛盾的营销团队，由于保险营销专业程度不断提升，主流客户群体及其需求不断变化，60后、70后营销员需要丰富自身专业知识储备，升级业务能力，为80后、90后等新生代提供优质辅导与培训，并倾听与包容其个性主张；作为后起之秀的营销员，需要给予前辈更多理解与尊重，以积极的心态而非逃避的情绪去磨合团队内部多元沟通问题，并且加强自律，形成良好工作习惯[8]。

　　5.3建立深度互信

　　保险营销团队的深度互信不仅存在于客户经营，在组织发展中也同等重要，深度互信的建立，有利于加速营销员成长，提升留存率，进而增强对于优质人力的吸引力，形成良性循环，可以着重考虑团队长个人品牌、主管素质以及组织氛围等因素。团队长是营销团队发展的“镜子”和“天花板”，其领导力对于团队愿景、发展目标、组织氛围、人员育成等方面至关重要。例如，积极承担教练职责，不仅是“领头羊”，更是“牧羊人”；善于沟通，重视效率与结果导向，关心团队成员的生活幸福；具有解决问题的专业能力，擅长决策等。团队管理者的专业话语权与个性魅力在组织发展的吸引、培育、引导、留存等环节发挥重要作用，也很大程度上影响着主管素质与组织氛围。具有品牌优势的保险营销团队，在人才梯队建设中，首先保证营销员基本认同团队愿景与价值观，帮助其拥有实实在在的成长与进步，产生坚持奋斗的信心与勇气，能够逐步实现个人目标，就是凝聚力与忠诚度的良好基础；其次通过打造学习型组织，不断提升主管的能力素质，营造积极开放、平等包容、互助友爱的组织氛围，信任的纽带日益牢固；最后在营销员遇到挫折困难或者风险冲击时，团队不离不弃，传经送宝，共渡难关，更能彰显责任与担当。

　　6结语

　　综上，随着保险行业的转型升级，保险营销团队在人力规模上已难以继续呈现大幅扩张的态势，对于优质人力的培育成为团队改革发展的重心，而保险营销团队的品牌效应也正是基于优质人力的战斗力与凝聚力，希望通过促进战略落地、贯彻以人为本、建立深度互信等基本路径，有效缓解保险营销团队面临的问题，激发内生动力，构建持久战略型品牌，实现团队高质量发展，亦为险企与行业的健康可持续发展奠定坚实基础。

　　【参考文献】

　　【1】慧保天下.保险新时代[M].北京:中国金融出版社,2021.

　　【2】银保监办便函〔2020〕542号.关于2019年保险公司销售从业人员执业登记数据清核情况的通报[Z].

　　【3】银保监办便函〔2021〕343号.关于2020年底保险公司销售从业人员执业登记情况的通报[Z].

　　【4】今日保.个险改革大观察②：三问巨头百万减员，个险改革真这么难？[EB/OL].

　　【5】卢克·巴丁,克拉拉·巴丁,埃尔莎·巴丁.品牌竞争力：如何打造持久战略型品牌[M].北京:人民邮电出版社,2021.

　　【6】北大汇丰商学院风险管理与保险研究中心,保险行销集团保险资讯研究发展中心.2019中国保险中介市场生态白皮书———保险营销员团队建设与个人品牌[EB/OL].

　　【7】倪云华.团队执行力36法则[M].北京:中国纺织出版社有限公司,2021.

　　【8】北大汇丰商学院风险管理与保险研究中心,保险行销集团保险资讯研究发展中心.2020中国保险中介市场生态白皮书———保险营销员世代差异与融合[EB/OL].

　　作者：张倩 单位：保险职业学院