我国企业资金管理数字化历程，起步于上世纪八十年代，从会计核算软件中的资金管理模块，逐步发展为资金管理系统，再到资金管理系统与企业内部的业务系统集成、与外部资金往来机构的数据交换，企业资金管理的信息化和数字化手段越来越丰富和完善。随着“大智移云物”(业界对大数据、人工智能、移动互联、云计算、物联网等的合称）的兴起，更多的人工智能技术逐渐应用于企业的资金管理工作。越来越多的企业通过运用云计算、大数据等技术重构财务组织、再造业务流程，提升财务数据的质量和财务运营效率，以更好地发挥资金管理辅助经营、支撑决策、创造价值的功能。
管理瓶颈“催生”数字化转型
一是资金信息没有形成全面可钻取、可视化的展示。资金管理的可视化至少应满足两方面的基本功能：其一，分布的可视化，即资金/资产在时间和地理范畴上的分布情况可视；其二，状态的可视化，即可以呈现交易流程中资金的每个状态。更进一步，可视化还要实现对指标层级的穿透，例如能从表面的资金收益等信息，穿透到底层资产，为精准化运营提供依据。而当前企业资金管理系统大多仅能实现某一时点下的静态信息（如月末的账户余额情况、债务信息），无法形成某个区间内的全局性视图，无法从资金数据中钻取到业务信息，也无法在业务流程中实时反映资金流向。这不仅造成了资金信息反映的迟滞，也给财务人员带来了大量后端数据分析工作，更无法进行风险预警和资金规划。与此同时，这些信息往往发生在前端业务环节，需要资金管理和后台核算人员手工录入系统，造成人力重复和资源浪费，且手工操作还容易出现差错。二是数据分析结果不能满足多维度分析的要求。搭建资金系统的目的是及时、广泛地采集企业内外部数据，通过数据建模和数据智能，为管理者提供数据驱动的决策支持和深入价值链的业务支持。资金分析需根据不同角色、不同需求，提供特定有效信息，以支持特定目的决策。当前，大多数企业的资金管理平台缺少多层次的资金信息定制化分析功能，也缺少不同指标的灵活选择、统计口径的按需调整和制定图表的智能匹配。此外，资金系统中的数据大多为事后手工录入，没有从外部银行、税务、行业和市场获取信息，也没有对数据进行清晰的主题界定，数据颗粒度粗、时间滞后，难以满足管理层、经营层、操作层等不同人员的多维度分析要求。三是资金数据多样化成为提高工作标准化的掣肘。企业要想进行深入的数据分析和应用，首先要实现系统数据标准化——数据标准化是数据建设基石性的工作。在数字化时代，企业的资金数据范围和类型极大扩张，不仅包含传统的数字类型，还包括电子票据、订单、仓储单、提单等文字图片、音频视频等各类文档。数据类型的多样化，导致难以形成标准的范式统一，数据整合及后续的深度分析运用十分困难。如今，有的企业已经开始通过数据清洗、建设数据工厂和数据中心等方式来建立数据标准，以实现数据来源统一、数据口径和数据结构一致的目的。四是业财一体化系统尚未形成。业财深度融合要求资金系统从业务的全流程获取数据，并建立丰富的主题管理数据。资金系统不能仅满足于掌握企业的账户余额、资金往来、债务情况等传统的财资数据，也需要从企业经营场景出发，在设计、研发、采购等全经营链条上获取相关业务数据。但从目前看，由于规划缺失、建设规范不一、流程复杂等原因，导致业务系统和财务系统被割裂，彼此缺乏有效对话，业财部门间的信息孤岛现象严重，并由此产生了大量额外的手工操作，以弥补系统对接不畅导致的信息缺失和系统流程断裂。此外，企业集团子公司系统间缺乏统筹，多个系统各自为政、业务协同效益差的现象也普遍存在，导致集团内难以进行统一、及时的资金调拨、统筹融资和对外投资。五是资金安全预警体系构建难度大。尽管很多企业已经在思考如何建立资金安全预警体系，但多数仅停留在模型预警阶段，且只是通过财务指标，如流动比率、速动比率等进行预警，没有采用非财务指标、流程预警等方法。而模型预警仅适用于渐进性风险、财务状况逐渐恶化的情形，对于突发性风险则无能为力。此外，预警系统如何与企业资金系统、财务系统、业务系统融为一体，也是构建中的难点。
数字化转型的实施路径与关键发力点
企业在资金管理数字化转型过程中，要从数据资产、技术手段、制度流程、人力资源等几方面着手，通过不断提高自身能力，适应转型的需要。一是数据资产的运营能力。数字化时代，数据越来越具有海量性、多样性、高速性和价值性等大特征，数据即资产。企业资金管理的核心目的是通过对数据资产的有效运营，为企业创造价值。大数据为企业管理不同领域的预测分析提供了基础。企业的一切事务、物资乃至场景，都可以通过数字化，在虚拟世界中流转；企业通过将事物构建为数字形式，能够实现企业治理的全面虚拟化。这种将现实虚拟化的能力使得企业财资管理更加精细，能深入到企业治理的毛细血管。二是技术手段的创新能力。数字化时代，以大数据、人工智能、区块链、物联网、移动技术为代表的大量创新技术手段不断涌现。企业的资金管理需要拥抱并应用这些技术，全面梳理新一代信息技术的潜在应用场景，重点着力互联互通和效能提升，打造智慧财务应用。同时，需要具备进行自主创新的能力，包括对创新技术的应用能力以及对创新技术与企业传统技术的整合能力。三是制度流程的协同能力。伴随企业组织架构的不断变迁、精细化管理要求的不断提高，企业的制度流程要能够及时适应发展并实时进行动态调整。在资金管理数字化转型的过程中，财务人员与信息、业务及其他部门要进行良好的协同配合，共同搭建智慧平台，通过内外部系统的深入集成形成智慧流程，实现企业、客户、供应商的智慧运营，最终达到高效便捷的智慧体验。四是人才队伍的专业能力。企业资金管理价值的提升，要求资金管理人员在横向上要具有全面的综合能力，纵向上要具有精深的专业能力，即不仅要能“记录和监控”资金数据和账目，还要具有整合、管理和运营企业财务和金融资源的能力。鉴此，企业应打造一支价值创造型的资金管理人才队伍。除此之外，企业要实现资金管理数字化转型，还把握好三处关键发力点。其一，要高屋建瓴、统一规划。财务数字化是企业全面数字化转型的关键一环，而资金管理数字化又是财务数字化的核心。因此，资金管理数字化转型必须自上而下统一思想、统一规划。资金管理数字化转型需要由各业务部门和职能部门配合，全面梳理现有的运营模式、业务流程、数据标准及信息系统现状，做好现状盘点，分析存在的问题，明确财务职能转型和数字化建设的短期及长期建设目标，并逐项分解，形成数字化转型路线图，以此规划工作优先及投入顺序。此外，企业需要结合数字化转型的整体战略、财务职能定位、组织结构、人力资源和操作环节，重塑业务流程，借助信息化手段形成覆盖全业务流程的一体化系统，实现全面资金信息的沉淀积累、快速处理与实时共享。其二，有效运用新技术。对于日新月异的新技术，企业应从资金管理的整体战略出发，针对企业当前数字化转型定位、职能和现状，合理开发或采购数字化技术。具体包括以下方面：（1）通过运用以人工智能为代表的智能技术，企业的决策模式将从经验式逐步向智能辅助，甚至人工智能主导的新决策模式发展。如通过人工智能技术与资金管理系统相结合，基于预设规则对收付结算进行自动化操作以及实时监控，及时识别、提示或阻断风险交易。这可以大幅降低人工干预，提高交易数据的真实性、可靠性，有效保障资金安全。（2）云技术通过平台化、模块化部署的模式，能大幅降低企业的IT部署建设成本。更进一步，企业资金应用的服务化、云化，将推动企业流程的重塑和底层架构的融合。这种灵活开放、平台化的技术架构，有利于内外部系统的灵活融合，并通过迭代式的技术创新，实现柔性的系统开发。（3）区块链技术不仅仅可以提升数据的安全性，而且可大幅减少现代网状协作交互中资金的多方确认流程，提高效率。（4）机器人流程自动化（RPA）能在指定环境下以几近零错误率运行，辅助自动校验和检查机制，保障财务操作的低风险和稳定性。这不仅可提高资金的处理效率，更可帮助企业的财务人员结构逐渐向纺锤形转型，将更多资源投入到更具有价值的财务分析、决策支持等工作中。（5）运用数字孪生的理念，不仅能更有效将资金管理的场景数字化，更重要的是在数字空间中的规则和决策，能实时回馈给一线作业人员，提高效率、防范风险。其三，打造智慧财务生态链。资金管理要实现数字化转型，就要整合外部资源，搭建财务与外部合作伙伴的智慧财务生态链，实现集团内部与外部的供应链、价值链的联通，形成合作、共享、互利、互助的关系，促进整个生态体系的发展。具体来说：（1）在数据层面，资金管理体系的搭建离不开数据中间商、技术工具型企业、数据服务的应用服务型企业等机构支持。（2）在资金层面，金融机构具备丰富且专业的金融工具及服务手段，其提供的综合定制金融解决方案能够助力企业更加高效地获取、整合、配置财资资源。（3）在技术层面，可借助外部科技类公司应用较成熟的大数据、云计算技术等技术，帮助企业健全数字化管理能力。（4）在咨询层面，可以借助咨询公司的全球技术和人才网络，丰富的行业经验和敏锐的行业洞察，帮助企业利用认知、人工智能、云计算等先进技术进行数字化重塑，构建具有前瞻性的业务模式，帮助企业始终站在业界的前沿。
应用案例展示
以数字化转型实现资金管理全视图大型企业集团A在全国有众多子公司，拥有存款数百亿元，贷款数百亿元，分散在全国各地众多金融机构的账户中。起初信息收集主要通过各层级财务人员手工录入各账户信息和每笔贷款信息，月末更新账户余额和贷款余额。就效果看，数据收集速度慢、管理分散，存贷双高，导致财务费用高，且风险管控手段滞后。A集团在资金系统数字化转型过程中，逐一分析了资金管理涉及的人员、岗位和场景，每一个操作环节和数据要素都纳入统一的资金管控平台，无论是现金与流动性管理、营运资金管理，还是金融资产与负债管理、投融资管理、决策支持等，全部纳入数字化转型范围，实现了资金管理全过程、全要素的数字化。A集团各子公司管理层、资金管理人员、业务经办人员，根据各自权限可以在新的资金管控平台上共享数据。这其中使用了多种新技术。比如：云计算让资金管理人员不再拘泥于某一个固定的办公场所，而是随时随地接入资金管理平台；也不再拘泥于某一类固定的电脑设备，只要有通过认证的平板或手机均可以操作。所有单证识别采用AI人工智能工具，不仅大幅提升了识别率，还减少了基层工作人员的数量，实现了单据的实时在线流转。对于重复性工作，积极采用RPA技术实现自动化，降低基层人员的劳动强度。内外部的资金往来一旦有变动，资金系统中的“资金看板”模块即时动态更新各层级相关的资金数据，并推送到客户端。大数据的分析工具，实现了实时跟踪并透视资金在企业内外的运转情况，并可提供预警与决策建议。由此，A集团通过资金管理的数字化转型，将资金管理的人员、流程和职能有机加以融合，集团资金管理体系运转效率因此大幅提高，且更为有序，资金管理模式由被动管理变为主动管理。通过数字化转型健全资金预警机制大型企业集团B已搭建资金系统和流动性风险监测系统，资金系统嵌套在财务系统中，与业务系统联通；流动性风险监测系统为独立系统，主要依靠风控人员手工录入财务数据、市场数据以及行业数据，生成预警指标。数字化转型后，资金系统实现了企业内外联通，金融资源得到整合优化，也带来了资金管控模式的更新。根据实际业务的开展情况，供应链涉及到的信用证和票据也纳入统一管理。大数据平台不仅接入银行的数据，还自动连接大客户系统的数据，并根据过往业务开展的情况预测出未来资金流动的情况。在资金创造和流动的过程中，无论是业务经办人员、资金使用人员还是资金管理人员，都可以实时看到并及时处理，形成了资金管理的良性循环，更有效地避免了坏账产生，提高了资金周转效率。与此同时，在资金流转的每个环节中出现的新线索，都会反馈到资金管理人员，实现即时的反馈与优化决策。此外，对于资金风险中的渐进性风险，通过在系统中预先设定好的四个风险（经营风险、融资风险、应急风险和外部风险）的维度指标，采用历史数据分析、监管红线、管理红线、公司访谈和专家建议等方式确定各指标的阈值/区间，并分配指标权重。一旦系统自动计算出指标超过阈值，将自动亮灯，推送报警信息到资金管理人员、业务经办人员和管理层。而对于突发性风险，B集团则通过建立流程预警机制，一旦在某个操作环节出现与标准操作不一致的情况，系统将及时报警，反馈给管理人员和操作人员，避免因内控缺失出现资金风险。
作者：李飒 王雪艳
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