大规模生产（mass production）是20世纪中最有效率、最具竞争力的生产方式。大规模定制（mass customization）也许会成为21世纪中最重要的、最具竞争优势的生产方式。但是，大规模生产模式在其形成过程中导致了管理“祛魅”和人的“祛魅”，即是说，人——这一积极的、具有创造性的生产要素被抽去了主体性特质，沦为大机器生产的异化物，把人当作活的“机器”看待，成为这种生产模式中人力资源管理的基点。大规模定制模式从本质上要求管理“返魅”，以恢复人的主体性特质，作为人力资源管理的基点。中国在过去的工业化进程中，大规模生产发展得并不充分，管理“祛魅”的现象也不十分突出，在人力资源管理中甚至出现过一些类似“返魅”的思想。可是，我们要追问的是：中国未完成的工业化是否必须要重蹈一遍管理“祛魅”的过程，要提高效率，人力资源管理的基点是否必须建立在人的彻底“祛魅”之上？另一个问题是，中国现时所处的工业化环境已经不是大规模生产模式的鼎盛时期，而是大规模生产日益式微和大规模定制催生的年代，大规模生产在中国的历史性命运如何，并会对中国企业人力资源管理产生何种影响？本文试图回答这些问题。
一、管理的“祛魅”和大规模生产
笔者借用马克斯•韦伯的“祛魅”（disenchantment）一词来描述发生在工业社会中管理的演变及其重要后果。马克斯•韦伯所称的“世界祛魅”，是指人类社会在近几个世纪中高举理性主义和科学主义的旗帜，通过建立现代科学和实现工业化来涤荡一切非理性因素，在这同时也剥离了事物的丰富的属性，譬如剥离了人的主体性、经验和感觉等。在这一过程中由伽俐略始创，继而被笛卡尔所完善的分析方法起了重要的作用，这一方法的主要特点是将事物由复杂还原到简单，将整体分割成局部，来了解事物的真相。分析的方法在科学史上功不可没，但是把它作为唯一正确的方法，发展到极致便会形成机械论的世界观。我们看到，机械论的世界观对工业化过程中形成的大机器生产、层级组织、“指挥和控制”的管理原则等产生了很大了影响，构成了20世纪最重要的、最具竞争力的生产模式——大规模生产（mass production）。与此同时，管理经历了一个“祛魅”的过程。对于大规模生产模式来说，“祛魅”既是这种生产模式形成前提又是其产生的结果。
在管理的“祛魅”过程中，理性主义和科学主义发挥了重要的作用，更确切地说，是工具理性和分析方法扮演了重要的角色。在马克斯•韦伯那里，对理性的崇尚表现为“理性设计”的社会结构、理性人“扮演特定的角色”、“行动理性”，即必须以某种客观标准进行评价。韦伯的管理思想集中于在理性化的权力基础上建立组织并实施管理，因而被称为“官位主义”。在这里理性是指，有明确目标的组织行动和组织模式，除了被指定为完成某个特定目标的行动外，所有其他的行为都被排除在外。韦伯说，把非特定目标的行为排除在外！休谟说，“理性是激情的奴隶”，所以，管理思想家们说，把导致非理性行为的激情、直觉、经验等都排除在外，把干扰工人们专注于特定活动的思想也排除在外！在这里，“管理的理性和工人们的非理性”成为各种管理理论的重要的假设，员工们被“祛魅”因而成为完成指定任务的被动工具。在整个管理理性运动过程中，效率（即以最少的投入获取尽可能大的产出）成为唯一的价值标准，工具理性因此排挤掉价值理性而占据统治地位，而工具理性的搭档则是科学的分析方法。
管理的“科学化”过程是动用分析方法对劳动和管理进行“分工再分工”，通过不断分解，把复杂的活动还原成最简单、最细微的组成部分，以提高每一个细微活动的效率来达到整体效率的提高。劳动分工的思想肇起于亚当•斯密，他指出劳动分工和专业化可以提高工人操作的熟练程度，节约同一工人进行不同操作的转换时间，更为重要的简单的活动可以由机器来替代，从而提高劳动生产率。自此以后，通过劳动分工来提高生产率被奉为工业社会的圭臬，斯密也因此不愧为工业文明的奠基人。把斯密的劳动分工思想“科学化”并大规模推行的是泰勒及其后继者，他们采用科学的分析方法把对劳动的分解发展到凳峰造极的地步，他们的理论也因此被贴上“科学管理”的标签。从机械论的世界观出发，泰勒认为人本质上如同机器，员工就是生产工具。他对管理的定义是，知道让人们做什么，并看着他们以最有效的方式来做。管理的核心是工作组织，高效监工、工作测量和激励。泰勒及其后继者先是用“时间——动作”（time—mation）研究来分解人有肢体，进而用“计划——实施”相分离来分解人的头脑和肢体。他们认为，经验管理的方法容易使工人分心，因此，脑力劳动和体力劳动必须分开。尽可能减少工人的独立性和尽可能扩大管理者对劳动过程的控制是科学管理理论的一条重要原则，这一原则在享利•法约尔的行政管理理论那里演变为“指挥（命令）和控制”的管理原则。
法约尔为代表的行政管理理论仍然把员工视为“完成指定任务的消极工具”，他们认为，人和机器的能力取决于用什么样的机器以及怎样训练人。与科学管理思想的不同之处，他们把人看成是由制度决定的不变因素，员工能够按正式规定所要求的那样去做，而正式组织最根本的特点就是它的理性，在这里，人的动机仅仅是一个组织设计问题。法约尔认为，动机取决于钱、工作设计、纪律和监控。他们所关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，其思想基础包括了劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围是四个关键的问题，这样一些问题在工业社会中都是一些很实在的问题。所以，法约尔所定义的管理五要素：计划、组织、命令、协作和控制至今仍然是工业社会中流行的管理经典理论，“指挥和控制”至今仍是工业社会中管理的基本原则。
不难看出，“控制”成为管理理性主义和管理科学化过程中最重要的关键词，所谓“控制”是对非理性的，因而也是最难予预测的生产要素——劳动者进行控制。安东尼认为，机械化、劳动划分和教育是对劳动者进行控制的三大策略。所谓机械化是限定工作任务、秩序、时间和细节。享利•福特在福特汽车公司创造的流水线生产成功解决了机械化如何控制劳动者的问题。所谓“劳动划分”是在组织中构建不同的级别、不同的权力水平和不同报酬的工作序列。可以说，工业社会中普遍采用的金字塔式层次组织、科层制度和命令链解决了劳动划分和如何控制的问题。所谓“教育”则是把上述两个策略的原则和方法灌输给劳动者，即解决了法约尔所说的如何训练人的问题。控制方式的创新和控制范围的延伸使大规模生产成为可能。
现时人们通常把福特主义（fordism）作为大规模生产模式的代名词。所谓福特主义乃是指由福特所创立的，包括了劳动分工、流水线生产，并通过高工资和福利保障制度来保护工人生产积极性的生产组织模式。但是，福特主义并不是由福特所独创，而是集工业社会管理思想之大成的一种定型化实践，福特式组织的基础是等级森严的层次管理，或称科层制度（hierarchy）和规模经济（economy of scale）原则，后者指倍增生产能力而不会倍增其生产成本的原则。所以，科层制度和规模经济原则也是大规模生产模式在工业社会中取得竞争优势的基础。
在管理“祛魅”和大规模生产模式形成的过程加，劳动者被视为由外在关系所决定的客体，要么被看作是被动的生产工具，要么被看作制度所决定的，丧失了个人动机的不变因素。人的自决性、创造力和责任感这样一些主体特质完全被剥离了，工人甚至沦为由机器任意摆弄和控制的动物。所以，管理“祛魅”本质上是人的“祛魅”，大规模生产以人的“祛魅”为代价。但是，人的“祛魅”引起劳动者的强烈敌意，因而降低了劳动生产率和管理的效率，这不仅与大规模生产模式的初衷相悖，而且也损害了工业文明本身的意义。正因为如此，重新审视工业文明的意义，建立起一种恢复劳动者主体性特质的管理模式和生产方式，以适应现代迅速变化的市场环境，并进一步提高效率，一直是工业社会中管理理论和实践中的一股潜流，我们把这些现象称为“返魅”（reenchantment）。
二、管理的“返魅”和大规模定制
在管理的“祛魅”过程中，自始至终存在着“返魅”，即要求恢复人的主体性的潜流。如果说欧洲工人早期的捣毁机器的运动还没有意识到“祛魅”对他们的巨大危害，而仅仅认为机器抢了他们的饭碗，把愤怒发泄在机器身上的话，那么，1972年通用汽车公司的工人因流水线的速度太快、工作重复、单调而没有意义举行的罢工，就明确地表达了劳动者对“祛魅”的强烈敌意和反抗。工人的罢工说明了“祛魅”对劳动者带来的痛苦是不能用福特主义的高工资和高福利来补偿的。
马克思也是最早对“祛魅”进行批判的理论家，马克思的“劳动异化”表达了机器这一劳动的产物反过来统治劳动者的现象，对资本主义社会中资本对劳动的剥削进行了鞭笞。人际关系理论可以说是一种较早的关于“祛魅”的理论，但是，这里并不包括那种试图从人的社会关系而不是从人的本质来解释员工行为的所谓“社会人”理论。从表面上看，“社会人”理论把人的需要和内在动力恢复到管理的中心位置，但它从来没有偏离过泰勒主义的思想范畴，只是希望为管理者再生出被工业化破坏掉的社会关系网络。从本质上讲，它仍然属于把人看作由外在关系决定的客体的“祛魅”理论。我们所指的“返魅”理论是指强调给工人们提供在工作中成长和发展机会的新人际关系理论，它以马斯洛的需求层次理论为基础，试图复元人的主体性特质。
如果说管理的“返魅”在20世纪仅仅是潜流涌动，那么，当21世纪之钟敲响之时，“返魅”将成为明显的潮流。我们已看到若干因素和趋势在推动着这股潮流，其中包括被称为“数字化革命”的信息技术的冲击，以及90年代以后出现的全球性生产能力过剩的趋势和“产品形成的决定权转移给消费者”的趋势，都将极大地削弱大规模生产的竞争优势，使这种在工业社会中引以自豪的生产模式日益力不从心和风光不再。大规模生产的前提条件是拥有巨大的、持续和稳定的消费需求，在以生产定位的短缺时期，大规模生产厂家通过以一对多的关系主导消费者，从而产生极高的成本效益。但是，在产品过剩和消费者需求多样化的时期，大规模生产方式就显得僵硬和缺乏灵活性，因为大规模生产本质上要求固定：当企业找到了生产某种产品的最佳方案（产品开发）后，就尽快地将学习曲线（learning curve）固定下来，以便可以重复地制造大批量、低成本的产品。所以，大规模生产很难适应多样化的消费需求。许多大规模生产厂家想用增加产品品种（多样化）的方法来应付迅速分化的市场，以维持大规模生产的传统。例如日本丰田汽车公司创立的恰及时（jit）管理体制，在主计划（大批量生产）的基础上利用“看板制”方式来灵活处理顾客需要的变动，以增加大规模生产方式的柔性。
信息技术的发展对大规模生产方式产生的冲击是革命性的，数字化网络改变了一对多的关系和生产者的统治地位。消费者可以通过互联网与多个生产者对话，也就迫使生产者不断与顾客进行一对一的对话，确切了解他们的爱好并作出反应。信息技术促进了“产品形成的决定权转移给消费者”的趋势，或者说“生产者把商品和服务的生产链条的末端交到消费者手中”，使新产品增多，从而消费者消费得更多。在这种条件下，大规模生产模式将可能在很多领域内被大规模定制所取代。
从托夫勒（alvin toffler）在1970年在《未来的冲击》（future shock）一书中提到大规模定制生产，到1993年派恩（b•josereh pineⅱ）在《大规模定制——企业竞争的新前沿》（mass customization: the new frontier in business competition）一书中对大规模的完整描述，大规模定制已经在短短的时间内有了长足的发展。根据派恩的定义，大规模定制（mass customization）是指，以大规模生产的成本和速度，为单个客户和小批量多品种的市场定制生产任意数量的产品。大规模定制不同于大规模生产基础上的多样化：多样化是先生产出产品，再等待需要它们的客户出现，而定制是应特定客户的要求而生产；多样化只是给客户提供更多的选择空间，而定制则可能将生产的末端交给消费者，消费者与生产者共同参与产品生产。大规模定制所面临的挑战是，既要对外展现产品无限的多样化，又不能因产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误。解决这一矛盾的关键是通过产品模块化来降低内部的多样化，并且能够为任何特定的顾客提供独特的模块组合。所以，大规模定制是一种固定但有柔性而且反应灵敏的生产方式，它提供动态的产品流，使企业以同时实现低成本和高度的个体定制。
在大规模定制条件下，生产者与顾客不断进行一对一的对话，员工的基本工作是确认并满足每个客户的个体需求。可以说这是速度竞争比之成本和质量的竞争更为重要的市场环境，速度的竞争需要员工发挥自己的想象力、判断力、果决力和创造力。那种把人视为“活的机器”。认为只须用命令的锁链和权力的绳索来维系和聚合；那种把员工当作“经济人”、“组织人”或是“社会人”的来看待，认为外在关系决定人的动机和行为的理论已不能适应新的竞争条件。新的人力资源管理基点将是以恢复人的主体性特质的“返魅”的管理模式，使每个员工都具有自我决策，创造力和责任感。与此同时，层次组织科层制度将被一种能改善信息交流、作业协作和知识状况的网络组织所取代。在这种新型组织中，员工不再是被动的、受指挥和控制的，甚至沦为机器的附庸，而是积极的，学习型的和具有创造力的知识性生产要素。
三、大规模生产在中国的历史性命运和人力资源管理基点
计划经济从本质上来讲是一种“祛魅”的经济，计划管理是通过计划对人进行控制。从根本上说，这里不需要发挥人的主体性特质，需要的只是工具理性，这也是列宁对泰勒制备加赞赏的原因。中国人似乎对工具理性不那么推崇，因此，中国在计划经济时代所做的计划科学化工作远远不及前苏联。另一方面，中国的大规模生产模式发展并不充分，一直受到小规模重复建设的困扰。江小涓的研究表明，中国工业部门在改革前后的10多年内一直处于分散的生产格局和竞争性市场结构的状况，并认为这种产业组织特点的形成与传统体制中的技术扩散方式有关，主管部门要求企业间无偿转移“先进技术”，使“先进技术”这个在市场经济中决定规模经济的关键因素成不“公共品”，从而使大、中、小型企业基本并行发展，这种状况一直存续到改革后的数量扩张时期。因此，中国企业的产业集中度不高（江小涓，1999）。而张军的研究则表明，中国工业部门经过10多年的数量扩张以后，许多行业转向集约化，集中度的提高体现了规模经济正不断扮演越来越重要的角色。因此，不具备规模经济的企业出现大面积亏损（张军，1998）。江小涓和张军的研究说明了中国大规模生产方式发展不充分，规模经济效益不高的状况，以及中国目前正向规模经济方向迈进的趋势。
中国的大规模生产方式的不充分发展，以及中国计划经济时期的计划科学化程度不高，也许是中国企业员工较少被“祛魅”的原因。因此，中国在计划经济时代能够提出“鞍钢宪法”这样的类似于“返魅”的管理模式，“鞍钢宪法”是指“两参一改三结合”，强调“干部参加劳动、工人参加管理；改革不合理的规章制度；以及工程技术人员、管理人员和工人在生产实践和技术革新中结合”。当然，“鞍钢宪法”最终不能在全国范围内有效推行，从根本上说是由于计划体制是一种“祛魅”的管理模式。除“鞍钢宪法”之外，中国企业员工“主人翁”地位的优越感，以及长期享受“领导阶级”的政治待遇等，也是激活其主体性特质的重要因素。所以我们说，中国企业人力资源管理长期以来置于一种类似于“返魅”的基点之上，所谓“类似于”是说它实际上缺乏真实的基础。
但是，随着中国市场化改革的推进，效率标准被置于首位，规模经济正在成为通行的原则，可以预料大规模生产模式会有长足的发展，“福特主义”生产将会中国盛行。我们也很赞同“先搞福特主义生产”，事实上，中国目前正通过两种途径来达到大规模生产，一种是国内优势企业通过兼并和收购，或者合营的方式形成规模经济；另一种是外资在中国组建大规模生产企业。但是，我们在此仍要提出一些值得我们深思的问题：第一，中国现时的“福特主义”生产赖以生存的外部条件已不同于原创性“福特主义”生产。信息技术的冲击已危及构成“福特主义”生产的重要条件，即是说，在“产品形成的决定要转移给消费者”的趋势下，已经不存在巨大的、持续和稳定的消费需求，大规模生产能否具有原创性的竞争优势。对于这一点有人可能会说，中国的市场很大，这不会对大规模生产构成威胁。但是，我们要提醒的是，在经济全球化的冲击下，市场已不分内外，商战已不分东西。第二，外资在中国组建大规模生产企业，按美国霍普金斯大学的地理学教授大卫•哈菲的说法，是所谓的“边陲福特主义”（peripheral fordism）生产，其典型的特征是“弹性资本累积”（flexible accumulation of capital），即把投资弹性视为最高原则，随时准备撤离被认为不利投资的地区，将工厂关闭。这一特征不仅会危及中国经济稳定，而且会大大削弱外资企业员的议价能力，使其遭受到“祛魅”的痛苦而又得不到高工资和高福利的补偿。因此，虽然我们赞成先搞“福特主义”生产，甚至认为要踏踏实实地搞“福特主义”生产。但是，我们认为这种“福特主义”生产绝不是原创性的，或者是冠以“中国特色的”这类定语的“福特主义”生产，而是建立在现实条件下的、经得起经济全球化冲击的、具有柔性的“福特主义”生产，我们特别要警惕那种“边陲福特主义”，这就是我们对大规模生产模式在中国的历史性命运的看法。至于中国搞不搞大规模定制，我们的看法是，如果大规模定制的条件已经具备，如果柔性的在规模生产与大规模定制只隔一步之遥，从全球竞争的角度出发，中国为什么不搞？
第三，中国在其工业化过程中既然要推行大规模生产，是否意味着要重蹈一遍管理的“祛魅”过程。在这个问题上我们的回答可能不象“需不需要大规模生产”那样斩钉截铁，甚至于有点暧昧。从“祛魅”是大规模生产模式的前提和结果这一命题来说，大规模生产是与“祛魅”相联系的。但是，我们说，管理的“祛魅”本质上是人的“祛魅”，人的“祛魅”又与大规模生产提高效率的初衷相悖，正因为如此，在管理“祛魅”的过程中始终相伴着一些“返魅”的现象。从这一点上说，中国在其后发性的大规模生产方式特别是具有柔性的大规模生产方式的建立过程中，不应该把人力资源管理的基点完全置于“祛魅”之上。
从当前中国企业的员工状况来看，他们既未经受泰勒制的训练，又未接受“福特主义”的意识灌输。相反他们倍感失落的是“主人翁地位”的丧失和“领导阶级”的荣光不再，并且随国企改革的深入推进，他们面临“下岗”的威胁。这样的状况是很难适应大规模生产的效率要求。中国的市场化改革历程中，始终是效率优先，工具理性和功利主义居主导地位，但是效率出在人手上，不注重价值理性，人的积极性就很难真正调动起来，就难以达到理想的效率目标。此外，很多管理理论关于“管理理性和工人非理性”的假设本身就具有很大的局限性，因为管理的理性是有限的，而工人的行为也不可能完全非理性。从这点出发，我们也不太赞同彻底的“祛魅”。
参考文献：
1、大卫m•安德森、b•约瑟夫•派恩二世：《21世纪企业竞争前沿：大规模定制模式下的敏捷产品开发》，机械工业出版社，1999
2、江小涓：《体制转轨与产业相关性、合意性以及对转轨理论的意义》，《经济研究》1999年第1期
3、张军：《需求、规模效益与中国国有企业的亏损：一个产业组织的方法》，《经济研究》1998年第6期
4、毛道维：《管理返魅对我们的启示》，《光明日报》2000年6月13日
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