论文摘要：基于授权与分权的对比、授权层次的分析，引出了非线性授权的概念，通过其应用分析，指明了非线性授权适用的范围，同时针对应用中存在的问题，提出了改善的方向。在现代社会中，应用这种授权方式时，不应考虑太多的专业能力，更多的应该是考虑其协调沟通能力。
一、引言
授权是今天组织活动的一个组成部分。对于授权的需要不断增加的原因是组织内的员工数量不断下降。组织扁平化使美国的公司(《财富》500强)在1982～1991年间消减了超过340万的工作岗位。1998年，美国各组织中大约有70万个岗位被取消，使这一年成为十年来情况最糟的一年。结果是更少的雇员、更少的管理层、更少的一线工人，这使更加扁平、更加灵活的组织出现。在日常工作中员工们将分项更多的权力，即使在那些获得成长而不是缩减规模的组织中，授权成为提高组织绩效的重要工具。但是，许多所谓的授权是通过短期消减岗位进行的，这根本不能产生授权的效果，相反只会增加工作压力、焦虑和无助。
二、授权与分权的对比分析
授权与分权是现代组织中权力分散的两条基本途径，两者既相互区别又相互联系。分权是一条组织工作原则，授权是一门领导艺术。在新的历史时期，面对复杂多变、竞争激励的外部环境，组织内部决策的复杂性和时效性已空前提高，此时，作为管理组织的领导者，已不可能事必躬亲、事无巨细，必须正确地认识授权的重要性，掌握授权的艺术。敢于授权又善于授权已成为现代领导活动的重要特征及目标追求。
组织的职权结构和职权关系，对组织的运营是十分重要的，必须恰当的授权和分权。授权是上级把权利委任给下级的组织过程，分权即是分解和分配权利，是由上级部门把权利委任给下级部门的组织过程。授权和分权是相对于集权而言的，集权的长处在于可以统一指挥、统一步调、提高效率、加强控制；分权有利于激发下属的工作热情，决策更符合实际，更易使高层管理者集中精力考虑本组织的发展战略和目标问题。在集权与分权的问题上，企业一般将计划、财务、采购、人事、法律等工作安排为集权方式，生产、销售、统计等工作一般是分散的方式。
分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的问题，因此，在分权这一组织状态的基础上又需要各层次领导者通过在工作中的合理授权来补充。
三、授权的层次
第一层次：传统的管理模式。主要的决策制定权存在于员工控制之外，在管理者手中或是在传统的生产线方式中。传统的生产线将工作分为一系列专业、程序化的行为，员工的活动范围有限，并只强调工作速度等。工人的任务就是按要求完成工作，他们很少能影响产出，甚至服务行业也使用传统的生产线原理。这样，生产和服务行业中许多工作只需要这样的同一活动，员工获得授权机会很少。
第二层次：意见参与(suggestioninvolve-ment)。在这一层次上，员工被鼓励为改进工作而进言，或在工作方法的改变中提出自己的想法。“参与”这个层次并没有改变这样一个状况：是管理层或“系统”而不是员工真正掌握主要工作的决策权，包括做什么和怎样做。狭隘的工作范围仍然存在，只是一些授权在建议的过程中产生。
第三层次：工作参与(jobinvolvement)。在这个层次中，员工的工作是确定的，这样的员工可以运用多种技能，并控制自己的工作内容。在工作参与层次中，员工若能真正获得授权，必须具备以下几个条件：
1、自信能把工作做好。要获得授权，员工必须确认自己有能力成功完成工作。
2、能够做出工作中的决定。授权的一个条件就是员工有充分的自由决定该如何完成工作。这些决定包括工作内容、方式、时间以及如何处理工作中的问题。
3、相信自己的工作是有意义的。被授权的员工认为自己的工作是有意义的、有价值的，无论从事生产还是服务工作，他们觉得自己的努力对于工作有重要的作用。
4、认为个人努力可以发挥作用。真正被授权的员工认为他们个人可以影响工作成果。他们作出的决定能在很大程度上决定工作是成功还是失败。
5、知道管理层会支持他们。因为被授权的员工在承担责任时也是在承担风险，所以他们必须相信自己上级管理者会支持他们。
第四层次：全面授权(fullempowerment)。在全面授权的组织中，整个组织都参与其中。组织的业绩信息面向全体开放，员工们拥有很高的工作技能和解决问题的技巧，并积极参与工作小组的工作和高级管理层的决策。全体员工通过利润分享和持有股票掌握了一部分所有权。由于全面授权与传统的建议和工作参与层次上的授权有很大的不同，所以相对来说，只有较少组织使用全面授权。
授权本质上是授予员工在自己的职责范围内制定决策的权力。授权背后的潜在思想即熟悉实际工作和客户的人应该制定决策的权力。给员工以充分的自由制定相关决策，才能最大限度地发挥他们的技能和才智，而不是将他们限定在严格的规则中，受到管理者的控制。如果管理者认为有必要的话，授权也可以包括在适当的范围内的“非线性授权”。
四、非线性授权分析
(一)线性管理与非线性管理
那些把世界看成是线性的管理人员，认为企业应当以一种常规的、稳定的方式运行。波动和意外都是出现问题的征兆，应当注意予以纠正。那些养成了非线性世界观的管理人员，认为系统的许多行为往往都是随意的。他们清楚，短期的、不稳定的，甚至奇怪的结果不一定表明会出现长期的不良结果，而且在复杂系统中，这种情况是常见的。人为的干涉只会使事情更糟；如果听任其自行发展，所出现的不良结果常常会自行消失。线性观的管理人员重视理性决策，非线性观的管理人员更关心对问题的理解。线性观的管理人员认为他们知道系统是如何运行，应当如何去改变它；而非线性观的管理人员在他们的推测和期望上显得更谨慎些。
“在线性思维的管理人员看来，组织就是‘有助于人们在能够理解的世界中开展符合逻辑的活动的科层系统’。这类管理人员主张通过制定复杂的计划和预算制度来保证所做出的决策是符合理性或者大抵是比较好的，他们希望审慎地实现组织目标”。线性的理性决策者生活在一个可见的客观现实世界中。在决策过程中，他们往往是从许多可选方案中挑选一个能够最大限度地实现组织目标的方案，然后，按照选出的方案去建立组织、结构和程序。但是，理性和严格的秩序只表明管理人员的一种理想。非线性管理的目标就是通过组织文化增进成员之间的相互理解满意，其基础是人们在相互作用中不断地增进理解，以达成某种共识。如果说，线性管理关注的是纪律和秩序的话，非线性管理关注的则是增进理解。
(二)非线性授权的概念
传统公司运作时，需要发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的人力资源完成。现代企业推崇一种更有创意的做法：公司最高层可以让一个普通的骨干型员工成为某个重要项目的负责人，由他牵头调配资源(人力或者财力)来实施或者跟踪这个项目，该员工直接对最高层负责，他不受在行政序列里最直接的领导的限制，当这个项目结束后，他什么都不是，没有帽子没有位子，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的。这就是所谓的“非线性授权”。“非线性授权”已成为现代企业管理得重要激励手段之一，其根源是企业的高层管理者对公司目标以及运作手段更为现代的认识。
教授认为，“非线性授权”的根源是企业的高层管理者需要对公司的目标以及运作手段有着更为现代的认识。管理者应该学会将一些指标分解，一些突发性的项目进行内部招标(员工用自己的能力和胆量竞标)，或者将一些任务量单独列出来，让底层的、不甘于慵懒的、提职无望的英雄们试试身手，成为项目的负责人。这是不问出身的“认可”，这是不拘一格的“提拔”。而不是像老套的公司运作那样，通过对口业务部门的官僚们去推。要知道，发动庞大的公司机器去覆盖所有的业务，或者将所有的业务单元都纳入既定的组织框架和序列中，由给定的公司人力资源来完成，是非常没有创造力的做法。另外，“非线性授权”也会对企业薪酬管理产生影响，如果一个普通员工由于机会的驱使，出色地完成了项目，必然应该在薪水上体现他的能力。
(三)非线性授权的应用
让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制定过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参与为暴露和解决矛盾的一些基本规则的制定过程；请一个没有支持过会议的团队成员主持一个五分钟会议日程表的调整会。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。
“非线性授权”的激励性不言而喻，当项目结束后，虽然该普通员工没有改变身份，但他的确干成了事情，他的勇气、智慧、能力以及尊严被这个项目激发起来，他的目光可以傲慢地越过所有的等级，他有了一个属于自己的等级位置，不是正式的，而是心理上的，在心理上会对自己有一个更为自信的认知。
对于目前国内的企业而言，还是很困难的。“非线性授权”看上去很美，真正应用到实际，其副作用远远大于一时的刺激作用。“非线性授权”可以表现一个主管的宽容和无与伦比的领导才能，但是，对于普通员工而言，“非线性”的结果很可能就是短暂的。光靠懂“技术”是远远不够的，公司是由一群人组成的组织，你更需要的是掌握在这个组织中的生存能力，要注意表现的时机、以团队的名义、人际关系以及避免个人主义。
企业的授权本身并不是目的，而是为了追求更好的结果，所以应该把授权和问责有机地结合在一起，这就需要企业在文化、价值观、团队默契等方面有良好的基础。
五、结论
但在个别方面还是应该成立传统的线性组织来进行专业分工的，比如说财务部，这些职能不能说随便想换人就换了，但是在部门内部的各个子项目中，当然是可以采用这种方法的。并且实际在应该这种授权方式时，并不会考虑太多的专业能力，更多的应该是考虑其协调沟通能力。这些才是现代社会中最重要的。
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