1 问题的提出
管理创新是企业生存和发展的主题，可帮助企业获得 持久的竞争优势。企业只有在不同时期，面对不同的外界 挑战和内部问题，从不同角度、不同层面不断进行管理创 新，才能获得和保持竞争优势。20世纪80年代以来，随着 全球经济一体化的发展、竞争的加剧、信息技术尤其是 INTERNET的发展，企业管理领域产生了很多重要的管理 创新理论和方法。例如，在质量管理和生产管理领域，从全 面质量管理、零缺陷、IS09000、卓越绩效模式到六西格玛 管理；生产计划管理则从MRP、MRPn、ERP到供应链管 理；现场管理从5S、定置管理、目视管理、准时生产(JIT)到 精益生产；为了实现组织的创新与改进，出现着眼企业外 部的水平比较(Benchmarking)和企业内部变革的组织流程 再造(BPR);知识管理、学习型组织等管理理论可谓层出不 穷，出现了新时代管理丛林”。虽然不同的管理理论侧重 的问题和方面有所不同，但是从发展的角度来看，各种管 理理论互相包容、互为借鉴，表现出明显的趋同性，具备了 整合的基础；同时，从实践角度，企业为实现持续管理创 新，需要的是一个系统的、整体的解决方案。因此，有必要 在剖析现代管理理论与方法和总结企业成功实践的基础 上，研宄保持企业实现持续创新的管理模式。
2 企业管理创新特点分析
企业创新由制度创新、技术创新和管理创新三个相 互支撑的方面组成，企业的发展是这三个方面互相促进 的结果。其中，管理创新在企业创新中处于综合统筹、指 导协调的地位，它可以定义为对传统管理原则、流程和实 践的明显背离，或者对传统的组织形式的背离，这种背离 极大地改变了管理工作的方式。事实证明，管理创新比其 他任何类型的创新都发挥了更大的作用，使企业绩效迈 上了一个又一个新台阶。
企业管理创新是社会经济发展的客观需要，有着深刻的社会经济根源和历史背景。20世纪初期，亨利.福特在汽车工业中创立的大量流水线生产方式适应了当时美 国社会小汽车消费大众化的客观需要；20世纪30年代早 期，宝洁公司将品牌管理方法正规化，增加企业的无形资 产；二次世界大战期间，通用电气(GE)公司的采购工程师 麦尔斯总结整个功能分析和成本分析过程，形成了重要 的管理技术一价值工程；20世纪五六十年代日本丰田 汽车工业公司创立以准时生产制为核心的丰田生产方 式，这是日本汽车工业必然遇到的多品种、小批量的市场 制约的产物；20世纪80年代，由于质量的改进，日本企业 的产品占领了很大一部分美国市场，在生死存亡的考验面前，摩托罗拉首席执行官鲍勃.高尔文通过倡导六西格玛管理，带领摩托罗拉公司走向了成功。这些案例表明，一项管理突破能给进行创新的公司带来强大的优势，并使行业的领导格局发生翻天覆地的变化。
质量目标，更重要的是，它己成为一种理念、文化和方法体系的集成。笔者认为，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意 的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计，简称DF- SS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、 分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称 DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服 务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企 业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义 是客户驱动下的持续改进。六西格玛有六大价值观① 高层领导的作用；②顾客驱动与顾客满意；③组织和员 工的学习；④基于数据和事实的管理；⑤无边界合作与 突破性过程改进;⑥注重解决和价值创造。
(1)精益六西格玛管理。对于六西格玛与精益生产 的比较和整合问题，己有大量的研宄和企业实证。从根本 上讲，六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进和管 理创新的活动，都强调顾客满意与现代管理思想和方法 的系统集成，因此其目的是一致的。在工具层面上，六西 格玛强调通过严谨的数据分析识别问题的根本原因，有 针对性地进行改进；精益生产强调暴露问题，通过价值流 图分析消除浪费和非增值性活动，实现过程改进，因此二 者在方法上有互补性。从理念和文化层面上讲，精益生产 和六西格玛的实施均需要建立挑战现状、持续创新和全 体员工积极参与的文化氛围，因此其基本理念和价值观 是趋同的。精益六西格玛管理作为一种先进的管理模式， 不仅能通过六西格玛大幅度提升产品质量、增加顾客价 值，同时能利用精益方法减少资本投入、提高效率和市场 响应能力。
从技术层面上，六西格玛和精益生产的整合方式，虽 然学术界和企业实践层面都有一些不同的观点和做法， 但是本质上是基本一致的，比较普遍的做法是将精益的 工具融入到六西格玛成熟的技术路线中去，图1给出了 精益六西格玛管理整合的DMAIC技术路线。
(2)精益六西格玛管理的实施流程。成功地实施精 益六西格玛须从企业战略和经营创新层面进行，高层领 导自上而下的推动和参与是精益六西格玛管理模式成功 的关键。首先，企业要成立高层领导团队作为精益六西格 玛推进的倡导机构并由高层领导担任倡导人，高层领导团队和倡导人须接受精益六西格玛管理理念和方法的基 础培训，进而从公司战略和顾客需求出发，综合利用水平 比较和平衡计分卡确定企业的主要改进机会，并基于改 进机会进行利益相关方分析，以便确认改进机会所涉及 的范围。其次，根据改进机会，选定精益六西格玛项目团 队，并采用学以致用的方式对其进行精益六西格玛管理 理念和技术培训，即培训和项目交叉进行，并通过定期评 审保证项目顺利进行，进而取得预期收益。最后，要对成 功完成项目的团队进行表彰，如授予项目团队队长黑 带”资格等。
当然，要使精益六西格玛管理模式成为企业持续改 进和创新的机制绝非易事，其涉及因素很多，有高层管理 方面、文化方面、组织方面、激励制度方面等。鉴于篇幅所 限，本文不再赘述。
总之，精益六西格玛管理作为一种企业管理创新和 业务流程持续改进的模式与方法体系，有两个最为显着 的特点：一是从管理模式上，精益六西格玛将战略管理和 战略执行力有效结合，通过高层领导的参与和一套精益 六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续 改进、组织学习与知识管理、供应链管理等多方面的效 果；二是从方法本身来讲，将己有的管理思想、方法和工 具有效集成并提供了可操作性的技术路线，本身就属于 集成创新。
4 精益六西格玛管理创新实施案例
精益六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争 优势、获得突破性业绩改进的管理模式。然而，任何一种管 理模式的生搬硬套都很难帮助企业取得成功。企业导入精 益六西格玛时只有结合企业自身特点进一步管理创新，发展出具有企业特色的精益六西格玛管理模式，才能取得预 期的管理成果和财务收益。以下笔者分析了企业精益六西 格玛管理创新的几个成功案例，以供其他企业学习借鉴。
（1）宝钢六西格玛精益运营[8]。宝山钢铁股份有限公 司(简称宝钢)在热轧精益生产试点的基础上于2003年提 出了六西格玛精益运营”，将解决‘缺陷”和‘波动”问题 的六西格玛管理”与解决浪费”和速度”问题的精益 运营管理”有机地结合起来，从而形成了完整的六西格 玛精益运营”改进体系，这是企业发展到一定阶段追求卓 越和提高自身可持续发展能力的重要举措。
六西格玛精益运营”体系从四个层面支持了公司的 战略发展方向：①宝钢战略目标发展层面；②宝钢战略 目标贯彻落实层面；③具体达到公司战略目标及各部门 业绩指标的行动层面；④建立宝钢追求卓越、不断创 新”的企业文化层面。
宝钢六西格玛精益运营”从试点到全面实施，达到 了充分挖掘运营系统的各种潜力、加速培养支撑公司持 续改善的各类人才、营造全公司追求卓越、科学管理的创 新氛围的目的。尤其在变革文化、绩效收益和公司价值方 面产生了显着的成效。
（2）中国一航精益六西格玛[9]。管理创新是中国航空 工业第一集团公司(简称中国一航）秉承的主要发展战略 之一，2002年开展的精益六西格玛则是其管理创新的重 要亮点。2003年，通过顶层策划、人才培训、组织落实、项 目实践、资源配备、交流借鉴、考核激励等工作构建了中 国一航六西格玛推进的基本格局。中国一航高层2004年 开始思考如何将精益生产与六西格玛有效融合，其在学 习、借鉴国内精益与六西格玛相结合经验的基础上，以黑 带培训为载体，构建精益六西格玛综合应用的模式，特别 是自上而下的项目梳理模式。2006年，中国一航以6S、信 息化和数据管理为基础，以精益六西格玛为管理创新的 主线，融入知识管理、矩阵管理等，全面推进管理创新，形 成了具有中国一航特色的精益六西格玛体系。
中国一航成功推进精益六西格玛的关键点在于：① 领导者的作用。自2002年起，中国一航领导者把精益六 西格玛确定为中国一航管理创新的主线，长期考察、慎重 引入，亲自参与、大力倡导，保证资源、落实组织等，其作 用无可替代。②专业的技术支持。在GEAE专家支持和 指导下，中国一航逐渐形成自己的推进专家队伍和推进 模式，如领航员培训流程、精益六西格玛黑带培训模式、 单位六西格玛推进模式、项目全寿命管理模式、六西格玛 专家成长流程等。③良好的执行力。中国一航精益六西 格玛推进的良好执行力既源于领导带头、科学策划、组织 落实、结果驱动、严格把关等推进机制和体制的支撑，也 源于一支稳定成长的肼命三郎”队伍的无私奉献和有效 推动执行，同时源于不断创新推进模式和拓展应用领域 的学习型文化。
（3）戴尔BPI。戴尔公司于1984年开始导入六西格玛，现己发展到客户流程改进(CPI)阶段，即从客户角度 审视公司流程，解决客户问题。在戴尔，六西格玛被称为 业务流程改进(BPI)，除了将关注点放在公司流程上之外， 还包括一些具体的方法和工具上的差异。通过对公司进 行研宄与分析，戴尔决定把BPI不仅局限在质量部门，而 是应用于所有的业务流程方面。除了显而易见的成本节 省外，戴尔推进BPI活动的意义更加体现在：戴尔把公司 的管理当作流程来看待，成功地将这个简单而有效的流 程覆盖到企业运作的各个角落，从客户端一直到供应链 的所有工作中。
戴尔BPI的推广本着满足客户要求的原则。如果要 把BPI成功推广到其他部门去，一定要了解这个部门的 需求是什么，以及BPI如何帮助该部门的员工解决问题。 如果员工遇到的问题用BPI能够解决，而且比他现在所 用的方法好，自然就没有人会拒绝接受BPI。戴尔己经把 BPI应用到销售流程管理中，这是很多公司想做又比较难 做的事，然而戴尔却做得还非常好。同时，戴尔把好的销 售经验标准化，并可以在全公司内复制，而且通过BPI的 方式对这些优秀的销售经验进行分析，进一步优化后推 广到整个销售团队，提升公司的整体业绩，这是BPI很重 要的一个过程。BPI项目的经验共享让戴尔的员工做项目 时不需要从头来做，可以直接借鉴别人己经成功的例子 和工具来运用，对于员工来讲，减少了其学习的时间，对 于公司来讲，促进了其快速发展。
5 结语
适应社会经济发展的客观需要，精益生产与六西格 玛作为企业管理创新的成果应运而生，为各大公司带来 显着成效的同时自身也得到发展和完善。精益生产与六 西格玛具有很强的优势互补性，企业只有取长补短，进行有机整合，最终实现企业的全局整体最优，才能准时提供 令客户完全满意的产品和服务。管理创新的关键在于适 用、实用和有效。企业只有坚持‘以我为主、博采众长、融 合提炼、自成一家”的原则，在学习精益六西格玛的基础 上，以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理 创新，发展出具有企业自身特色的精益六西格玛管理模 式，才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势，并为下一 个企业管理创新奠定坚实的基础。
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