论文摘要：当前我国职业教育由独立办学向集团化发展，随着职教集团的大量涌现，其内部协作问题已经成为广大职教工作者亟待解决的重大课题。怎样建立职教集团内部有效的协作机制呢，经过调研我们认为：一是要建立科学合理的管理机制；二是要建立双向互动的用人机制；三是要建立共同发展的投资机制；四是要建立积极有效的动力机制；五是要建立风险分担的责任机制。职教集团只有建立内部协作的长效机制，才能使集团健康稳步发展，才能科学高效地完成职业教育的人才培养目标。
论文关键词：职教集团,协作机制
进入21世纪后，我国职业技术教育在快速发展过程中，不断改革和完善办学模式，特别是职业教育集团化的不断涌现，已成为我国职教办学模式的一大亮点。目前从全国许多省市已经建立的职教集团来看，已经彰显出明显的优势，一是有利于成员单位在资金、师资、实训设施等方面的资源共享；二是有利于成员单位的有效管理制度、管理方法和成功经验的相互交流，从而提高管理水平和管理质量；三是有利于职业院校根据企业需求改革教学，同时也有利于企业生产技术的创新；四是有利于社会人才的总供求与总需求趋于平衡；五是有利于职业技术教育直接服务于社会经济建设。
但客观地讲，优势明显，而需要解决的问题也不少，特别是如何解决职教集团内部的协作问题，已成为影响职教集团发展的关键。原因在于职教集团这一新型的办学模式，从其性质讲，它是由若干具有独立法人资格的实体组成的联合体，它以长期优惠合同为联结纽带，其中也可能伴有资金的参与，但集团本身不具有法人地位，集团的组织领导，无论是董事会，还是管理委员会，都有其很大的随意性，或是有领导不力的现象。从职教集团的结构讲，无论是基于利益一致的横向结构，还是基于结构完整性的纵向结构，无论是契约性的半紧密结构，还是契约型和重组型并用的混合型结构（重组型的紧密型例外）它们都表现为结构的松散。这种松散的组织结构，一旦遇到社会市场环境变化，或是利益纠葛，就会出现强大的离心力，使这种松散的组织结构难以为继。由于缺乏直接的经济利益关联，成员单位相互联系的纽带脆弱，一方面容易导致集团内部缺乏凝聚力和向心力，另一方面容易导致各个成员的行为缺乏整体性和长远性。这些都将使职教集团内部各个成员单位之间在利益的驱动下，其协作出现问题。职教集团的协作问题，关键的是机制问题。那么怎样才能解决好职教集团内部成员单位之间的协作机制呢？
一、建立科学合理的管理机制
根据职教集团的性质和结构特点，建立一个能充分发挥集团功能的组织管理结构是集团建设的首要任务。
目前，多数教育集团管理结构建设的成功经验是，实行以政府为监督的理事会制。即，集团管理结构由三个机构组成，（1）理事会（决策机构）（2）常务理事（执行机构）（3）监督委员会（监督机构）。理事会由各成员单位的一把手组成，理事由龙头学校校长担任，负责集团重大决策；常务理事会由各成员单位校长组成，负责集团任务的实施和完成；监督委员会由省市教育厅、经贸委、发改委等教育和行业主管部门组成，负责对集团活动的指导，工作的监督和检查等。
当然集团的组织领导结构各地有各地的经验。但无论如何必须提高管理组织的科学性、合理性和有效性。
第一、要有效发挥集团理事长的积极带动作用。理事长必须思想解放，开拓创新，具有较强的组织协调能力，有大局意识和奉献精神，在成员单位之间有较高的威信，他不但能将自己所在单位建设成示范单位，而且能够带领其他成员单位共谋发展。
第二、要充分调动常务理事（各成员单位领导）的集团参与意识和积极性。要定期召开常务理事会，及时了解情况，研究问题，拟定措施。常务理事要根据理事职责和集团章程，积极负责地履行自己的职责和义务。
第三、要充分发挥政府在集团发展中的指导和监督作用。职教集团的建立，绝不是几个成员单位的简单叠加，而是从资源、组织机构到管理制度的集成创新，它是职业教育增长方式的一个根本性转变。因此，政府在集团发展中，既要当好参谋又要当好助手。一是对集团办学过程中遇到的困难要予以及时解决，包括财政、税收、投资、信贷等方面的问题，要积极给以政策支持；二是对集团办学过程中遇到的矛盾，如成员单位之间因利益分红、责任分担、资金投入、项目建设等方面的分歧和争议，要及时处理，妥善解决；三是各级政府的教育主管部门应在职教集团的组建格局、组建类型、全局和长远利益的把握、发展思路等方面，给予有针对性的引导。
第四、要建立健全集团的管理制度，完善各种责任制。使集团发展在各种有效制度的指导和约束下，沿着正确轨道健康运行。
二、建立双向互动的用人机制
近年来各地市职业教育快速发展，职业院校办学规模不断扩大，在校学生人数不断增加，这就造成了职业教育的师资力量紧缺现象。而实行集团化办学，使集团内各成员单位之间资源共享，就很好的解决了这一矛盾。如果说职教集团建立后，各成员单位之间还没有建立人才资源共享，各科优秀专业人才互用机制，那至少在这方面与独立院校没有什么两样，也就是说在这方面没有发挥职教集团的集团优势，这就违背了建立职教集团的初衷。所以职教集团建立后必须尽快制定职教集团内部成员单位之间双向互动的人才交流机制，使优秀人才资源得以有效利用。要调整现行职业教育的人事管理制度，实行成员单位之间人才内外对流，成员单位之间人才互聘互用制度，以填补成员单位之间彼此专业人才的不足。
建立双向互动的用人机制，一是企业与学校的用人互动。企业可以选派相关专业的高技能人才、工程技术人员到学校担任相关专业的兼职专业课教师或实习指导教师，以解决职业学校在办学中专业技术教师短缺的问题；学校也可以选派资深且理论水平高，并具有一定研究能力的教师到企业去，协同企业进行某些项目的技术开发，以促进企业的技术革新。
二是学校与学校的用人互动，各成员学校在办学过程中，有些学校某些专业教学人员缺乏，而有些学校在这方面却有富余的人员，这样两个学校或几个学校的专业教师可以相互聘用，互相补充彼此在某些专业方面教学人员的不足。三是要建立集团内部各成员单位之间的教学、科研联合攻关制度。联合进行课程开发，联合进行课题研究，联合举行科研攻关，将集团各成员单位的教学、教研、考核等纳入统一轨道，从整体上提升集团教科研水平，提高教育教学质量，从而提高集团内部人才的有效利用率。
三、建立共同发展的投资机制
职教集团成员单位之间的共同融资，是为了扶困救弱，共同发展。其融资问题也是集团发展过程中非常重要而又复杂的问题。如果没有一个合理而又健全的机制，就会出现发展过程中融资的推诿扯皮、避重就轻或坐视观望现象，就会直接影响集团的整体发展。
所以，要通过集团理事会商议，建立集团专门的融资管理结构和财务资金的具体管理办法，以及资金收支的监督机制。集团专门的融资管理结构的成员要选聘思想素质高，业务能力强的人员组成，并且由理事会监督，常务理事会管理。集团的财务资金管理办法由常务理事会讨论制定。
职教集团的财务资金主要有三大类，一类是集团组成各方的业务往来的经费；一类是集团重大合作项目的投资资金；一类是由企业和学校共同投入人力、物力和技术所得生产收益资金。
对于集团业务往来的资金，可以采取合理分摊的办法，集中管理，统一使用，按期结算，定期公布，或者采取分项承包的方式，以有利于明确责任，提高内部各环节的运作效率。集团之间的经济业务来往，也可以以市场化方式进行，使各方的权利和义务通过经济形式加以固定。
对于重大项目的投资，可以采取股份的形式，例如，要促成学校和企业建成几个有较高水平的实训基地，基地的建立坚持谁投资谁得利的原则。
对于企业和学校共同投入人力、物力和技术所得生产收益资金。如果是企业提供场地、设备、学生实训、教师培训等条件，可以按有偿服务的形式予以回报；如果是学校将资金投入企业，购置企业急需的先进生产设备，用于企业生产和学生实习，其设备归学校所有，学校和企业共同分配生产收益，企业每年按一定比例提出设备折旧费返给学校。这样就保证了学生的实习内容与企业生产中先进的生产工艺保持同步，也使企业在获得技能人才的同时，也获得了经济效益，使企校双方实现双赢。
四、建立积极有效的动力机制
动力机制是职教集团在发展过程中各成员单位追求集团回报的积极性的激发。
要激发各成员单位的积极性，首先要调动企业参与集团的积极性。集团要为企业参与学校教育教学全过程创造条件，学校的教学内容要尽量反映企业的办学思想以及企业岗位需要的知识和技能，反映企业的文化理念，使学生的素质从整体上与企业的要求接轨，实现职业教育集团的教育教学全过程由企业参与向全过程介入、关注细节和微观环节方面转变。集团要引导企业积极参与学校的人才培养，要引导企业与学校深入合作，共同确定人才培养方案，共同建设专业，共同设置课程，共同进行质量考核等。例如，企业与学校共同设计人才培养流程：企业与学校签订用人合同，学校培养人才——企业提出用人质量要求，学校培养培训——企业与学校共同制订教学计划——企业提供学生实习实训条件和岗位——企业把工厂搬到学校，学校把课堂搬到工厂——企业与学校共同进行人才质量评估。这样培养的人才符合企业的要求，从而极大地调动了企业参与学校办学的积极性。
其次，要增强职教集团内部的凝聚力。职业教育在实施集团化办学的过程中，其决策层要理性的统筹协调多元化的发展要素，努力调动各成员单位的积极性，从而实现职业教育的集约化和可持续发展。在职业教育集团的发展过程中，努力寻找彼此利益和兴趣的重合点和共同点，在兼容、务实、渐进和妥协中保持职业教育集团内部可持续的合作。增强职业教育集团内部的凝聚力方法很多，除了经济的驱动外，还可以为各成员单位搭建密切联系的平台。如，建立教育教学活动高层论坛、技术服务研讨平台、人才培养交流平台等，使成员单位之间密切接触，互通信息，加强联系，增强各成员单位之间的协作力和凝聚力。
五、建立风险分担的责任机制
职教集团化办学是职业教育发展过程中产生的一种具有很大优势的新的教育形式，但它的发展涉及的方面很多，诸如资金投入、专业设置、教师素质、学习条件、实践场所、设备状况、学科划分、课程开设、目标确立、项目开发、管理水平、评估手段以及信息反馈等许多因素，如果某一方面出现问题，就会有风险发生的可能。
例如，有些职业教育的管理干部思想政治素质和管理能力还不够高，不能适应现代社会的科学管理的需要，凭老经验，凭主观意志办事，这将会给职教集团的发展带来风险；有些是因为市场经济的快速变革，使一些专业，特别是一些长线专业，人才过剩，而要转换专业，但实训基地、实训设备投资过大，这就给学校或企业带来风险；有些是大家都看好的专业，结果一哄而上，努力使其硬件和软件都达到了一定的实力，但由于生源竞争，给学校带来风险；有些可能是教育行政部门政策的连续性不强，对校企合作的成效以及使职业教育向纵深发展带来一定的风险；有些是地处农村和偏远山区的职业学校，受全国劳动力大转移和城市化步伐加快的冲击，人口大量外移，生源不足，给职业教育发展带来风险等。
因此职教集团在发展过程中必须建立风险分担的责任制。要通过集团章程和合作办学条例等规章制度，具体规定各成员单位在集团内部的权利、义务和责任。要使每个成员单位明确，在集团内既有利益共享，又有风险分担。而分担风险这是每个成员单位义不容辞的责任。对于利益的分担，集团董事会要认真研究，制定具体细则。既要有风险自负的责任制，又要有风险分担的有效机制。既要明确谁的失误谁负责，又要体现集团利益共享，风险分担，扶弱救困，共同发展的优越性。只有建立集团内部各成员单位之间风险分担的具体责任制，才能使集团在发展中，避免风险，减少风险，化解风险。
总之，职教集团内部成员单位之间的协作，关系职业教育集团化这一新的办学模式是否能得以巩固和发展，决定我国未来职业人才的培养质量，更影响我国经济的发展和综合国力的提升，应该引起职教工作者的高度重视。
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