企业管理信息化（EMI)是指，在企业管理各环节应用现代信息技术，对企业生产、经营和管理流程进行全方位改造，重新组合资源，加快企业管理信息的传递、加工和处理速度，使这些信息资源得到可靠的保存和有效的利用，及时为管理者提供决策数据随着我国“三金”工程的提出和实施，我国的企业管理信息化建设已全面展开，党中央、国务院已经明确提出要把企业管理信息化当作一项重要工作来抓在全球经济一体化的今天，没有一定程度的信息化，要跟上世界经济发展的潮流，并取得迅速发展，将是被动和困难的。企业管理信息化将使企业管理人员工作强度大大减轻，工作效率大大提高，决策可靠性和管理规范化程度提高，增强企业的应变能力，促进企业管理水平的提高，为企业间开展电子商务做好准备。
一、信息技术对企业管理的影响
信息技术（IT)的飞速发展造就了一个统一的全球市场，企业竞争压力日益增大由信息技术支撑的现代企业管理给企业发展带来了新的机遇企业管理信息化不是一般意义上的技术运用和革新，而是更高层次上的一个全新管理革命，它对企业传统的生产经营和管理产生巨大的作用和影响，具体表现在如下几个方面。
(一)生产方式柔性化
IT在企业生产与经营中的应用，产生了许多新的生产方式，如CAD/CAM敏捷制造、柔性制造、虚拟制造MRP-I/ERPCIMS等等，实现开发设计、生产、供销、库存、人力资源和管理等全方位优化，从而达到精简、灵活、高效，大大提高了企业对市场的快速反应能力这是传统的生产方式所无法达到的
(二)管理职能集成化
计算机网络改变了信息传递的方式和渠道，使得企业内各部门、各环节的信息传递、交流可以直接进行，计算机系统取代了中层监督和控制部门的大量职能，管理层和机构明显减少，管理职能综合集成，企业组织结构达到一个“精良”状态
(三)资源获取便捷化
IT实现了跨地域的同步信息交换企业内部网（Intranet)的应用，使企业在获取、利用生产资源和信息资源方面，无论在数量上和质量上，与传统的沟通手段相比都有了质的飞跃传统的原材料采购方式不仅耗费大量的人力和时间，而且由于信息闭塞，沟通渠道不畅，从而造成采购成本居高不下，增加了企业生产成本Intranet为企业提供了一个便捷化的采购渠道，企业经营者可以足不出户，从网上获取原材料资源与传统方式相比，沟通成本低廉，沟通方式灵活、快捷•广阔据报道，如果实施EMI，借助先进的IT网络，则将使我国企业原材料采购成本每年降低500亿元人民币
(四）网络营销
网络营销是利用Internet技术，按照现代营销理论中“一切以满足客户需求为中心”的宗旨，以较低的成本较高的效率对企业经营过程中所涉及的相关商务活动(如市场调查、客户分析、产品开发、售后服务等)进行管理，以期进一步开拓市场，增加盈利。Intranet/Internet将企业、用户及其他贸易环节连接到网络上，让企业与用户直接交流，从而大大压缩了企业与市场之间交流的时间和空间，减少了库存，加快了资金周转，降低了父易成本，提高了父易速度和效益。
IT的广泛运用将市场、技木生产经营活动紧密结合起来，缩小了市场、技术和生产之间的距离，企业成员有更多机会参与企业管理，带来了企业结构的扁平化网络化，企业活动的并行化，管理职能的集成化和系统化
二、EMI建设中存在的问题
进入90年代，消费需求发生了重大变化，带来产品更新换代加快，使企业生产由大批量、单品种、标准化向小批量多品种的生产方式转变。因此，企业的客观环境、顾客、竞争对手、竞争内容都在快速变化，传统的企业组织方式和管理模式已无法适应竞争和发展的需要EMI是现代企业适应二十一世纪信息技术发展的必须产物。然而目前我国企业在EMI建设中存在诸多问题，如观念问题、机制问题、管理问题、信息系统的衔接问题等等。
(―)观念问题
EMI在我国提出已经有十几年，尤其是IT有了很大进步，给企业带来了很多机遇和挑战但EMI成功的例子不多，这与领导者的观念很有关系。观念创新是技术创新的前提，可以说，很多企业领导者认为EMI还不是企业当务之急，他们不了解IT的价值，没有意识到未来竞争压力，安于现状这些思想观念阻碍了EMI的进程。可见，决策层的观念更新与否直接关系到EMI的实施。
(二)机制问题
EMI不仅仅是企业管理软件的开发和计算机网络的建立，更重要的是在信息化的过程中。我国大多数企业的内部组织结构、业务流程和管理模式不适合IT的要求一些企业投入较多资金进行EMI建设，更多的是注重设备和技术投资，而忽视与此相应的业务流程和管理模式的变革，因而并未取得相应的投资回报，甚至出现负效益。可见，机制问题是制约EMI建设获得成效的关键所在
(三)缺乏对IT的了解
在EMI实施过程中，企业注重的往往是企业内部网络和信息系统的建设，而忽视信息化所需要的氛围和人的素质企业领导者和管理人员缺乏对IT的了解，制约了EMI的推广和使用
(四)协作问题
在使用EMI系统中，信息技术提供者和技术使用者之间的协作程度不够。一方面，企业管理者往往不清楚他们要什么技术，不能充分认识信息化产品的优越性，对开发人员的调查研究支持力度不够。另一方面，技术提供者缺乏对企业全方位的详细了解，软件本身也存在维护不及时等问题这必将造成系统脱离企业实际，管理者不愿使用，导致EMI步伐不能加快，效益也不能尽快发挥
(五)缺乏应用系统
目前，EMI建设的基本状况是单机作业较多，或是虽然建立了网络系统，但缺乏实际的应用系统，缺乏数据共享系统，缺乏决策支持数据这种重“硬”不重“软”的做法，使得EMI只是一副好看而不中用的空架子，不能充分体现EMI建设的经济效益，使用价值不高。
三、成功实施EMI的对策
(―)提高决策层的认识
要搞好EMI工作，关键在于提高领导层的认识.在EMI建设中，一定要企业一把手亲自抓，决策者重视，观念创新，摆脱传统思想的束缚，充分认识到IT在企业管理和企业发展中的重要性。创新的观念是决定能否开展EMI建设的前提在市场模式占主导地位的企业，如海尔、康佳等企业，领导层自身认识到IT对提高企业竞争力的重要性，主动实施EMI，从而取得成效
(二)管理重组
现代企业生产方式的转变和客观环境的变化使得传统的企业组织形式和管理模式无法适应竞争和发展的需要，管理重组就成为历史发展的必然。管理重组是对企业运行机制进行重构，摆脱旧的组织分工模式，实行以市场和顾客为导向，运用现代信息技术，对业务流程和管理模式重新优化组合，集成从订单到交货的一连串作业活动，建立以作业流程为中心的组织管理模式，以适应IT的要求具体内容有业务流程(BPR)重组、管理制度创新、信息流重构、企业R&D生产与销售的柔性化和数字化设计等管理重组是能否成功实施EMI的重要保证。
(三)加强信息化知识培训
企业管理人员是EMI的主力军，企业管理人员不了解信息化的基本知识，EMI就无法实现。,bl因此，对企业管理人员加强信息化知识的培训是与硬件投资同期进行的一件大事。培训应分阶段分层次进行，最终使得广大企业管理人员能够理解和使用企业管理软件。另外，EMI必须与企业文化建设同步进行。员工良好的精神状态和文化素质对系统效能的发挥影响是巨大的，因此，企业决策者要重视企业文化的发掘，营造一个“企业管理信息化文化”氛围
(四）加强合作
EMI不是一项交钥匙的工程。因此，在实施EMI过程中，技术提供者与技术使用者应密切合作。企业生产经营状况与客观环境都在不断变化，这就要求系统能不断适应新的环境，后期维护甚至比设计工作显得更为重要，这就要求双方长期合作只有这样，EMI系统才能正常运行，真正发挥其作用。
(五）配备企业管理软件
企业管理软件是EMI的灵魂为了适应市场激烈的竞争环境，越来越多的企业开始寻求新的系统化的管理思想和方法来指导企业的经营管理。知识经济和信息时代的到来，也使得这种理论和方法成为可行与必需，一些具有现代管理思想与IT的企业管理软件应运而生90年代以来，MRP-I/ERP等先进的企业管理软件在企业界迅速传播MRPil/ERP是西方制造业管理技术的精华，它用计算机完成生产计划、物料需求计划、能力平衡计划采购库存和控制、生产成本核算等，使原来需要大量人力和时间也难以做到的计划优化调整成为可能，提高了企业对市场的应变能力。随着企业内部网（Intranet)的建立和完善，一些分布式网络化的企业管理软件也蓬勃发展起来，国内一些财务软件公司正大举进军企业管理软件市场我们期望将来能有更多更适合我国国情的企业管理软件面世。
四、结束语
在信息化浪潮一浪高过一浪的今天，无论从哪个角度讲，EMI已是势在必行管理科学化与管理手段现代化已经提到非常重要的地位EMI是企业管理现代化的发展方向然而，EMI建设是一项长期而复杂的系统工程，它是一个由人、计算机和技术组成的信息处理系统，其实质是为提高企业竞争力而进行的更高层次上的管理重组。这其中涉及到许多问题，绝大多数问题是管理和组织上的，非技术因素是EMI成败的主要原因，企业组织中掌握科学管理思想、方法和先进信息技术的人才是EMI建设中最重要的因素只有妥善解决这些问题，EMI建设才能取得预期成效。
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