摘要 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对建筑成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
关键词 房屋建筑；成本；管理
随着市场经济的发展，近几年我国施工企业发展迅速。但与此同时也暴露出企业在成本管理上的一系列问题，具体表现在：资金利用率低，内部控制制度执行不到位，责任成本管理力度不均衡，工程进度滞后，工程完工后的决算成本高于计划成本等。这些问题直接影响企业的经济效益，成为制约施工企业发展的瓶颈。面对如何加强成本管理，本文针对建筑成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。
1 建筑工程项目成本管理的意义
1）加强工程成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近20年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为：建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使工程施工成本日益透明化。此外，建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，激烈的竞争是不可避免的；
2）加强工程成本核算是建筑企业战略发展的需要。在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库柏和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
2 目前房屋建筑成本管理中存在的问题
1）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工项目能利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，计算机大都被用来做预算、文字处理和资料的储存。这就造成了项目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面；
2）成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。事前，一点点象征性的风险抵押金，对项目经理来说，所起的制约作用，并不是太奏效，致使项目承包流于形式，新瓶装旧酒，各项费用开支无约束，工程成本居高不下，最终导致项目亏损、企业效益滑坡；
3）成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒；
4）成本核算失控，成本信息失真。有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长，有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息；
5）核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本；
6）分包管理失控，风险隐患严重。只为收取费用，不重视对分包单位的管理，导致一些人钻企业漏洞的空子，打着企业的牌子私下对外签订工程合同，欺上瞒下，人为拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象；
7）没有形成一套完整的责、权、利相结合的成本管理体制在现有的建筑业成本管理模式中，一个项目的成本管理全过程始终处于割裂状态。如成本预测和成本计划职能在预算部门；成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门等。它们各自为政，责权未能得到完整、明确的划分。面临成本管理产生的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了”，“谁都有责任，又谁都负不了责任” 的状况。每个职能部门的责任无法得到贯彻落实。
3 加强建筑成本管理的措施
1）强化人人参与的成本管理观念，目前，大多数施工企业实行项目部制，以项目部作为核算单位，要搞好企业的成本管理，必须对企业管理人员和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理以及作业层全体人员都树立起成本效益观念并对项目的盈亏负责，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响；
2）加强投标管理工作，市场经济的发展，使建筑施工企业相互间的竞争越来越激烈，有些企业为了生存，在投标时压低报价，甚至采用无利润报价，而低价中标的工程，对于企业的管理水平相对要求较高，管理得好则能盈利，管理上稍一松懈，则会发生亏损。因此，合理确定投标价格显得十分重要，标价的降低幅度，应控制在本企业不亏损的幅度内；
3）中标后的责任分解各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，中标后，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图。哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后根据市场及企业自身情况编制内部预算，可将工程造价分成两块，一块是现场直接成本，包括现场管理开支和现场的责任成本，完成工程所需的工、料、机费用；另一块是单位的管理费用，包括间接费用和利税等，这一分解十分重要，费用划分是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。为便于操作，建议通过百分比来控制项目责任成本；
4）建立规范的、统一的标准的责权利相结合的成本管理体制。这种体制应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员。因此，对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权力，使其充分有效地履行职责；奖惩分明，彻底打破“干好干坏一个样，干多干少一个样”的局面。 层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整体系，形成责权利相结合的成本管理体制；
5）从质量成本管理上要效益对建筑业而言，产品质量并非越高越好。产品质量超过了合理的水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量过低或过高，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学、合理、先进、使用的技术措施，在保证施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本；
6）从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系式施工项目目成本管理中的一个重要课题。工期成本管理的目标是正确处理工期和成本的关系，在合理的工期条件下，成本总和达到最低值。这一方面包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，就是措施成本；一方面也包含因为工期拖延而导致的业主索赔成本，即工期损失。 由于内外部环境条件以及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。 在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，造成项目成本增加。
4 结论
综上所述，成本管理是关系企业生存与发展的大事，企业只有坚持精细化管理，将成本控制覆盖到全体人员、不同阶段和每一个细微环节，特别是做到工程项目的全过程控制，成本管理工作就能起到一定的经济效益。
参考文献
[1]王健，等.工程项目管理中工期一成本一质量综合均衡优化[j].系统工程学报，2004，6.
[2]刘允延.建设工程项目成本管理[m].北京：机械工业出版社，2003，6.
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