国际上酒店的经营管理越来越向着集团化、系统化、垄断化方向发展，他们采取连锁经营形式，有自己的投资开发系统、预定系统、管理系统、培训系统、物资生产和供应系统，经营管理水平和服务质量不断改进和完善。在国际酒店业的激烈的竞争上，喜来登、希尔顿、香格里拉、假日集团等众多着名的国际酒店管理集团陆续进入中国市场。一方面促进了中国的饭店业的管理水平的提高，但同时也増加了客房供给的数量，在一定程度上加剧了供需矛盾，使饭店业的盈利能力急剧下降。面临日益变化莫测的外部环境，成本控制中的种种问题如潜伏在深水中的暗礁浮出了水面。酒店为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店管理的重点。在能源日益缺乏，环境保护意识日益加强的今天，实行成本控制，降低消耗，成为世界的主题。
酒店涉及成本内容的方面很多，如：客房营业成本，餐饮营业成本，娱乐场所的营业成本等。各营业成本占营业收入的百分比是不同的：一般来说，酒店成本占酒店营业收入的22%—30%，其中，客房营业成本平均水平占客房营业额的8%—10%；餐饮营业成本占餐饮营业额的40%—50%；娱乐场所的营业成本占其营业额的10%—15%。由此可知，餐饮成本控制是餐饮企业经营者在管理中的核心内容，同时它也是经营管理中难度最大的工作。因此本文重点分析大型酒店的餐饮成本控制中存在的问题，希望会对酒店成本控制有所帮助。
一、大型酒店餐饮成本控制存在的问题
经过大量调研研究，大型酒店中具体的餐饮成本控制操作中存在一些不尽如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐饮业务量大小也影响到其餐饮成本控制的模式，因考虑到成本控制的成本价值比（为成本控制所花费的代价与成本控制所取得的利益之比）餐饮部门管理者注重销售缺乏成本控制的意识，并没有花费较多的人工去做诸如各控制环节的原料盘点、资料一记录和计算采用粗线条的处理，所以目前餐饮成本控制程度较低。
(二）成本各环节的控制不好
酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如米购、验收、库存、发货、成本核算但也存在一些问题。物资采购、验收、保管和领用方面的漏洞，主要有以下几个方面：
1.采购：在采购当中，厨师对所采购的物品的规格、质量存在缺乏责任心，导致所采购的物品存在浪费。
2验收：厨房验货员在验货时不严格，而又缺乏必要的监督机制，导致残损物资进入酒店，更有以少报多，无物报单的现象发生。
3保管：仓库保管的控制制度不健全，仓库管理损耗大。由于酒店存货的特殊性，盘存和监管难度都很大，而酒店又没有完善的控制系统，所以仓库的损耗很大。保管员私拿白吃，多报损耗，另外由于仓管员责任心不强，造成仓库库存物资变质变味，甚至破损的情况也是经常发生，账上少了，很少查原因，就打报损单。
4领用：领用物品时，厨师长对所领物缺乏严格控制，即使厨房有该种物品的存货，还要领用，造成物品的浪费。
有的环节不太容易控制，如加工、烹调。厨房是餐饮产品的生产部门，在生产过程中的成本控制都在厨房进行，但由于餐饮生产属于个别订制生产，产品规格多，批量小；餐饮生产过程时间短；餐饮生产量较难预测；餐饮原材料和产品容易变质等等餐饮生产的特点，所以，餐饮原材料在厨房这一环节中的耗损，可以有多种原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料贮存不当；由于员工的私拿、私用等等。
所以可以说，厨房从原材料进到菜肴出锅的这一过程就是一个“灰匣子”，发生了问题，不知道问题在哪，更无从下手去实施管理。再加上厨房工作人员一般较注重技术和生产，往往对成本控制不够重视，因此生产环节的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差异的分析簿弱
在成本核算方面，目前多数大型酒店只做到总成本的计算，即每日每月发生的实际成本与同期的销售收入之比。也按营业点明细核算。他所反映的是餐饮经营从采购、生产到销售全过程的一个总的成本率，即从原材料进入餐饮经营过程的投入与销售给客人取得销售收入的产出进行的一头一尾的总的比较。对成本差异的分析基本上都没有进行。
所谓成本差异分析就是对发生的实际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。在实际成本率与标准成本率的差异不大，没有超过允许浮动的范围时，这是没有问题的。但如果发生异常差异时，目前在理论和实践中，都没有一个有效的方法去准确地找出问题发生在哪一个环节。
现在对此问题的对策，无论从理论还是从实务中都只有一个含糊的答案：成本率高出标准，说明企业内部管理存在严重问题，经营成本太高，存在严重的成本流失现象，因此，必须进行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于严重问题发生在哪个环节，如何进行成本分析并查明原因，则只有靠管理者的经验和自己的人格魅力去八仙过海，各显神通。
(四）对成本控制工作缺乏主动性
成本控制具有监督的性质，各营运部门处于被监督地位，这些部门的员工甚至包括少数管理人员，出于省事或掩盖作弊的动机，事实上缺乏主动来搞成本控制的动力。
二、控制餐饮成本的措施
根据大型酒店目前餐饮成本控制的现状，现提出以下措施控制餐饮成本并希望有助于提高酒店的餐饮经营利润。
(一)计算成本差异
制定完单位产品标准成本卡后，可由标准卡确定实际销量的标准成本总额，并将之与实际总成本相比较。因为酒店餐饮部生产经营的特点是完全按订单生产，接到订单（即点菜单、点酒单垢即时生产、即时销售、即时服务，产品产量和销售量一致。所以可在一定期间内确定实际销售量的标准成本总额并将之与实际总成本相比较。查找差异形成的原因，提出改进建议，以便下一期间取得更好的业绩。
(二）适当的奖励或处罚
奖罚制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。实际工作中，人们总是将注意力放在与奖罚制度有关的事项上，若成本控制执行效果好坏与参与成本控制人员的利益无关时，所谓成本控制只能是纸上谈兵，因此成本超支了应给予处罚，成本节约了应给予奖励。标准建立后，要按标准进行评定，进行赏罚分明，从而有效控制餐饮成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系统
信息系统是成本控制系统的核心内容。从材料购置成本的比例到材料来源的选择；从标准成本信息的建立，到实际成本信息的归集；从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行，都是信息系统的内容。在信息化时代，我们要利用计算机进行信息处理，以准确、及时、完整地收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化，提高成本管理效率。
总之，只有细心观察，及时改进，不断发现与整理成本控制工作的得失，酒店餐饮的经营成本才能得到有效的控制，才能保证经营毛利的平稳増长，并带动起整个饭店的经营状况。
作者：云秋红(内蒙古广播电视信息网络有限公司财务部，内蒙古呼和浩特010021)
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