近年来，“按项目进行管理”上升为一种新型企业管理模式，促使大批传统作业型企业向项目型企业转变。然而，快速转变甚至盲目追随引发了一系列组织管理问题，其结果是降低了项目管理的竞争力。其中，企业对项目的权力配置问题首当其冲。权力研究是组织管理领域的核心问题，是组织研究的基础和重要结构变量。[1,2]企业在转型过程中，差异化的组织环境构成了不同的情境，[3]作用于组织的权力结构。为了确保企业向项目管理模式成功过渡，必须寻求影响企业对项目授权的情境因素，并在其与权力配置模式之间找到一种“适配状态”。[4]企业项目管理具有灵活响应顾客需求、有效应对企业风险的优势，[5]但也存在目标短效性、难以实现规模经济等弊端。[6]项目管理能否扬长避短，实现价值最大化，取决于项目实施是否对企业战略目标的实现产生有效性支持。[7]在此背景下，从战略视角探究企业项目管理得到国内外学者的关注，战略项目管理作为一种新理念应运而生。[8]这意味着，在应对全球化的市场变动中，项目管理成为组织主要的竞争武器，[8]而战略和项目的有效匹配将起到关键性作用。[9]战略项目管理对项目型企业组织发展的重要作用得到普遍认可。然而，处于项目化转型不同阶段的企业，其战略项目管理的发展水平存在差异，构成了有效性程度不同的战略项目管理情境。而情境因素的差异是组织权力结构改变的基础。?在差异化的战略项目管理情境作用下，企业对项目的权力配置模式也相应发生变化。但这种变化具体是怎样的?战略项目管理情境如何影响企业对项目权力的配置?现有研究对于这一作用关系的阐释并未涉及。
遵循探索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征;从权力的战略权变视角探究不同情境对项目权力配置模式的影响关系;在企业项目化转型过程中，分析如何选择适配的权力配置模式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。
一、文献回顾及分析框架
1.战略项目管理
随着企业生存局势的转变，从战略层面考虑企业项目的管理与实施，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到重视。[13,14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维模式，将项目管理上升到组织战略的髙度，要求从企业整体发展角度分析、识别和评价项目并实施相应的管理策略。15]也有学者将它视作服务于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效实施。
更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从结构要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面可以视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。21]战略规划和适应性体现项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目标控制项目的运作和结果，使两者相互适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。22]项目管理成熟度和学习能力体现的是项目管理自身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度便是对组织通过管理项目实现其战略目标的能力的界定。23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来体现，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。24,25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判断企业项目管理成熟度提供依据。
总之，目前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探索。但这并不能否定其作为组织情境变量的属性。作为重要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织结构变量间的关系研究有待进一步拓展。
2.影响权力的情境因素
权力研究由来已久。起初，权力被当作自变量，用于解释组织中的决策行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]20世纪70年代，部分学者逐渐意识到权力分析在组织单元或部门层面的缺失。[2S’29]Emerson从相互依赖的角度，提出权力是一种社会关系特征，而不是行为者本身的特性。[30]Lachman淡化了权力的个人来源，强调权力是组织结构特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权力为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权力的形成。32]组织结构以权力等级为基础，权力成为组织设计中重要的结构变量。
Daft等人在探究组织设计时，一致认为组织由结构变量和情境变量组成，有效的组织配置应该对结构变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。4,33]从这个意义上，部分学者认为权力过程受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动过程的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并重新分配资源控制部门的权力。34]情境的变化也可能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，从而增强它的权力。35]Child等验证了环境要素与组织内部结构相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与结构的对应关系，[36]金淑霞、王利平等探讨了影响次级单位相对权力大小的要素。37]尽管现有研究中作用于权力的情境变量日益丰富，但探讨项目管理环境下权力分配的研究仍不多见。企业项目化转型中体现出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权力配置。明确这种作用过程有助于更好地理解和推进企业项目管理。
3.权力配置模式
权力配置模式是被组织成员广泛接受并成为其自觉行为准则的权力分配方案，体现了组织内部权力分布状况。3S]通常，权力配置模式由集权度来衡量，按照集权度由低到髙的顺序，分割成四个连续的区间一一分权、适度分权、适度集权、集权。
项目是企业中区别于职能部门的子单元，企业对项目授权的重点是平衡项目管理过程中横向的权力分配问题。权力的战略权变观提供了如何分配这种横向权力的分析思路。3239]该理论认为，对实现组织目标有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权力。2840]控制战略权变因素越多的部门，相对权力就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权模式。[40]从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权力的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和判定组织的权力配置模式提供了依据。41]其中，相依性体现了组织部门间对资源的相互依赖关系，[4]当部门A依赖于部门B时，B通常会拥有比A更大的权力。由于组织对财力资源具有依赖性，因此，掌握财源和为组织创造价值的部门通常具有较大的权力。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联程度，对内部资源分配有重要影响，是部门权力的决定因素。42]部门不可替代性亦然，组织中的权力建立在子单元所执行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权力就越大。而不确定性本身并不能提供任何权力，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门赢得相应的权力和威望。
现有研究对权力配置表现形式和判定依据的划分，为深人理解组织内部权力的分布状态及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权力配置过程的基础。
4.研究框架构建
(1)预研分析
在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将涉及的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和众多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利程度千差万别。这部分是因为企业对项目的授权情况各不相同，而究其原因，大多数被访谈者认为与项目管理对企业战略的匹配和支持程度相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状态与权力配置之间的关系研究。
(2)构念模型的提出
根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，21]企业战略项目管理是一个2x2矩阵模型，如图1所示，形成的四种可能性组合分别为：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：
(一)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企业战略项目管理情境体现为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目标实现中项目管理的作用甚微。
(二)能力型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较髙;这种情境下，企业虽然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不十分契合，对战略实现贡献较小。
(三)执行型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度髙，而其成熟度相对较低;这种情境下，项目管理是执行企业目标的重要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。
(四)卓越项目管理一项目管理既与企业战略有髙耦合度，又具备自身的髙成熟度;企业战略项目管理情境体现为规范、系统、髙效的项目管理状态，项目管理是战略目标实现的重要支撑，对企业发展起到有效推动作用。
由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权力配置的因素将产生不同的作用。因此，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、执行型和卓越四种战略项目管理情境对企业的项目权力配置模式将产生不同的作用效果。
(3)研究构念的测量
①战略项目管理情境的测量战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采用目标一致性、对战略实现的贡献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描述项目对战略目标的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由具体经济技术指标来衡量，如人均项目产值。
同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目标导向性、过程控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统思考、周密计划、以目标为导向、重视过程控制和团队运作良好。从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制程度，推导企业对项目的集权程度，进而判断企业对项目的权力配置模式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化;财力资源的相对控制量是评价企业中权力的定量指标;中心地位通过对组织最终产出的影响程度来评定;不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量依据;最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权力的重要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如图2所示。
二、研究方法
本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“为什么”的问题，试图于真实情境的现象中探索变量之间关系的作用机制，适合的研究方法是案例研究。44-46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权力配置所产生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示这种特定情境下的过程性发展机理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通过多案例数据的映射和对比，归纳不同战略项目管理情境如何影响企业对项目的权力配置的理论命题。
1.案例选择
本文依据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从本质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于以下原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差异的企业，为企业项目管理成熟度水平的差异提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受重视程度有差异的企业，保证选取的案例企业可以体现出项目管理与组织战略耦合度不同的差异化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂程度的不同，提髙案例企业间战略项目管理情境差异化的程度。兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。
2.数据收集
本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵循三角验证的原则，通过多重数据来源增强证据间的相互印证。
(1)访谈对象包括各企业中的总经理、项目经理、职能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：①识别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采用结构化的访谈提纲向受访者提出相同的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。②企业权力配置模式的数据收集中，采用半结构化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。③采用非结构化访谈形式，向受访者提出更加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目授权形式是否有影响，是如何影响的”，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。
(2)参与观察数据的收集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加人到企业项目实施过程，参与项目讨论会，自由地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的重视和权力分配等问题。
(3)文档数据的收集主要包括公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。
三、数据分析
采用内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到重复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权力的测度变量，判定案例企业对项目的权力配置模式。
1.耦合度和成熟度类型特征的识别
利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的识别过程如下：
(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例。
(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。
(3)将分析单元分配到类目系统中的过程称为编码。[5°]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果依据Holsti设计的相互同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均相互同意度为0.84,髙于普遍认可的信度水平0.8，可以开展编码工作。
(4)三名研究者采用相同方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。
(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼摘要性概念词条，将其作为二级编码。
(6)最后对二级编码所包含的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中按照访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察体会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描述的次数。
2.四种情境下项目权力配置模式的识别
采用内容分析技术将文本中有关权力分配的描述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为具体、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，达到共识后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权力的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权力配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5,数值越大说明所反映情况在企业中的表现程度越髙，即项目部门控制战略权变因素的程度越髙，企业对项目的集权度低，倾向于分权;反之倾向于集权。
三名研究者依据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五人后作为最终结果。分数合计最髙分为100分，按照权力模式的四级划分：1-25为集权;26-50为适度集权;51-75为适度分权;76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中髙层管理者对评级结果进行核实、校对。
四、战略项目管理情境对权力配置模式的影响
针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中判定的权力配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一探讨不同情境对项目权力配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达;在此基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目授权的影响以及两个维度所起到的不同作用。
1.案例内分析
(1)低耦合度一低成熟度：非正式项目管理情境
企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引人项目管理较早的企业，项目管理主要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提髙企业设备安全性能和降低维修成本为目标，这成为企业A中项目管理一直处于边缘位置，不受战略重视的根本原因。企业A目前仍维持职能式组织结构，与项目密切相关的包括策划部、检修部、物资供应处等部门;项目协调以这些职能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内虽然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。
项目管理建立在“谁提出谁负责”的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默认为项目经理，项目团队从项目涉及的部门或专业抽调人员组成。项目团队成员的选择、授权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有职能部门的制度之上。表7表明，企业A中项目部门对其它职能部门的依赖程度较髙，掌握资源较少，在企业中处于边缘位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制”，“我需要向各个部门申请人员和原料”。
在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自主权较少，人事权、决策权、采购权等主要权力都集中在企业髙层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理认为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指导和管理，才能更好地发展”。
因此，企业A对项目采用集权模式，对项目管理过程严格管控，引导项目管理逐渐向企业战略目标靠拢，给予项目管理必要的支持，保证项目管理的有效开展。我们可以得出下面的命题：
命题1:战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采用集权的权力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型项目管理情境企业B是国内着名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业隶属髙新技术领域，致力于创意服务管理，对技术创新具有较髙要求，企业员工素质普遍较髙。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都接受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员可以熟练使用软件进行项目计划的制定和跟踪控制，促成了项目的髙效运行。
尽管项目的运作效率很髙，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目模式下运转是很顺利，但从长远来看，企业追求的是提升技术创新能力，增强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。”调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中忙碌着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目标的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度髙，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。
企业B的战略目标与项目目标间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，甚至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占据企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目授权的主导思想为集权，因为“越是分权，项目偏离企业战略目标会越远，对企业发展的贡献就越小”。但是，由于企业髙技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面甚至超越企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制”。
因此，企业B对项目采取适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们可以得到下面的命题：
命题2:战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权力配置模式髙耦合度一低成熟度：执行型项目管理情境企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装置工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略实施的重要载体。在企业规划的“三步走”战略中，将企业的战略目标定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。
然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状态。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差异，项目管理更多地依靠有经验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度髙但成熟度低的战略项目管理状态，表现为执行型项目管理情境。
在这样的情形下，企业C的项目部门占据较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，甚至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾'项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自主空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有达到那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不惜损害企业利益。”
因此，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限;又不忽视其自身管控能力的薄弱，限制权力下放的程度。我们可以得出下面的命题：
命题3:战略项目管理情境为执行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越项目管理情境企业D的前身是某国有建设施工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级资质。企业D从战略上重视项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织结构及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提髙项目绩效在人员薪酬中所占的结构比例。多年的项目管理实践中，企业发展并完善了多种项目管理模式，编制了《卓越绩效管理手册》、《项目管理实施手册》、《项目成本管理办法》、《施工安全手册(图示版)》等30余种项目管理准则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结““企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深人透彻的分析和规定。”此外，企业D还通过ERP系统的运用，髙效地进行项目进度、项目资源的计划制定和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略髙耦合，又具备自身的髙成熟度，有效的项目管理对企业发展起到重要的推动作用，基本实现了卓越的战略项目管理。
企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目重要的资源可以直接调用，而且最后还对其它部门的配合程度进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。”表7显示出，项目部门是企业D中的重要财力资源，对企业的收人与盈利起到关键的作用;项目管理代表着企业的发展方向，掌握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权力的充分依据。
企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目标，获取持续发展的竞争力，只有赋予项目团队足够的权力，使其在制度框架下发挥最大的自主性，对项目管理的所有期望才能实现。”因此，我们得出下面的命题：
命题4:战略项目管理情境为卓越项目管理时，企业对项目倾向采用分权的权力配置模式2.跨案例分析企业由作业型向项目型发展的过程中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展现了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓越项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的增进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增加，从而促使项目在企业中战略权变地位的提升。
依据战略权变理论，项目权力来源的增多意味着项目相对权力的增强，企业给予项目的权力空间就更大。因此，我们得到下面的命题：
命题5:由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越髙，企业对项目采用分权管理的程度越大能力型项目管理和执行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状态。通过对企业B和企业C两个案例的对比分析发现，企业B中即便有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目标与战略目标的偏离，企业对项目的权力配置会倾向于集权;而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权力，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权力的下放受到限制。由此可见，如果项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会授权给项目;而如果项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。
企业战略项目管理情境下耦合度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成必要条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目授权的必要条件，如果项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权;如果项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目授权从另外一个角度分析，企业B中虽然项目目标的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于髙效的项目运作水平，企业必须授予团队一定的权力，保证项目活力和短期效益;而企业C的项目管理以经验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采用集权加以管控，但因为项目与企业战略的耦合度髙，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权力较大，企业最终对其采取适度的分权。由此可见，如果企业项目管理成熟度髙，企业倾向于对项目进行授权;而如果项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行授权。
企业战略项目管理情境下成熟度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成充分条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：
命题7:项目管理成熟度是企业对项目授权的充分条件，如果项目管理能力成熟，则企业倾向于授权给项目;如果项目管理能力不成熟，企业也未必不会授权给项目
五、研究结论与讨论
基于四个不同战略项目管理情境下企业对项目授权的案例分析，本研究发现，企业战略项目管理的发展水平是影响项目权利配置模式的重要因素。当企业战略项目管理有效性水平较低时，企业对项目倾向于集权;伴随企业战略项目管理有效性水平的提升，企业对项目的权力配置模式趋于分权。而基于对战略项目管理情境的二维划分，本研究发现耦合度是企业对项目进行授权的必要条件，而成熟度是企业对项目进行授权的充分条件。
本研究的理论意义体现在三个方面：①本研究将战略项目管理作为一种情境要素，提出了战略项目管理情境的四种分类。以往研究对于战略项目管理的情境性并未明确界定，本研究借鉴前人对战略项目管理理论框架的建构，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度两个维度解读战略项目管理情境的内涵，符合从外生和内生两个层面探究事物本质的基本逻辑。研究结果表明，只有融合这两个维度，才能准确理解战略项目管理的情境性对项目权力配置模式的影响。②本研究丰富了权力配置理论的研究视角。经典权力研究多是对企业权力配置的一般规律的总结，而本研究聚焦由作业型向项目型转变的企业对项目的权力配置研究，所探究的权力配置影响因素——战略项目管理情境，也是以往研究中较少关注的。③本研究拓展了战略权变观的理论边界。以往研究中战略权变理论主要用于分析企业内部横向权力的分布，本研究将其运用到项目部门的相对权力研究中，以此判断企业对项目的权力配置模式。
本研究对处于项目化转型中的企业具有一定的实践启示。企业对项目的权力配置并不存在一种最佳模式，企业的战略项目管理情境不同，与之相匹配的项目权力配置模式也不同。企业为了提升战略项目管理的有效性，可以根据自身情况选择适配的权力配置演进路径，如图3所示。协同配合路径意味着，企业以实现企业战略目标为出发点，在不断的项目管理实践中积累项目经验、规范项目管理，逐步提升项目管理成熟度。能力培养路径意味着，企业通过培训与学习强化项目管理能力，在提升项目管理成熟度过程中，逐渐加强项目在实现企业战略目标中的核心地位。
项目与战略的耦合度图3企业战略项目管理优化路径本研究存在的不足，也是未来研究需要关注的方向：第一，由于样本选择的限制，本研究的理论命题仅是基于四个案例所提出。未来研究可以通过大样本实证分析，对所提命题进行验证与修正。第二，影响企业对项目授权的因素有很多，本研究聚焦于战略项目管理这一特定情境因素，但未能屏蔽其它因素对结论的干扰，这一定程度上限制了结论的普遍性。未来研究可以立足多视角，探索项目权力配置的影响因素。第三，本研究对企业实践的两条路径启示，也是未来可能的研究方向，可以探讨企业对于两条路径的选择机理和发展机制，为我国项目化转型企业实现卓越战略项目管理提供参考。
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