引言
日本东洋轮胎(TOYOTIRES)张家港厂房项目由曰本东洋轮胎张家港有限公司投资新建，拟建成年生产能力为800万套的生产轮胎工业厂房。项目位于张家港保税区扬子江国际化学园区。
本工程原先聘请的项目管理公司（曰立中国公司）和工程总承包公司在2010年10月被中止了。后来业主选择传统模式进行建设，当中也发生了较多不利的影响。尽管没有研究业主与日立建设的总承包合同，但从常规上来讲，EPC工程总承包合同是比较复杂的.工程范围应包括：为了满足业主要求.并为承包商的建议书所列明的或合同隐含的或由承包商的义务而产生的任何工作.以及合同中虽未提及但按照推论对工程的稳定、完整.安全、可靠及有效运行所必需的全部工作。简单来说.工程总承包商需要对工程设计、采购与施工负责并对工程负有保修责任，以及包括工程建设中的多数项目管理工作。工程总承包的主要责任应为：按合同要求完成设计、采购、施工、试运行服务的全部工作；选择分包商；对工程进行"四控三管一协调"；对合同的实施效果负责.承担风险和经济责任。
曰立建设本身就是一家非常知名的工程公司，它有强大的设计能力和综合管理能力。后来在本项目中沿用的苏州某设计院方案所起的作用就能说明它的设计之强大(这一点恰是我们的工程总承包所不具备的)。曰立建设把控着设计工作，从工艺到各配套设计。需要中国地方政府管控的部分不得巳委托苏州某设计院，说得好听一点是合作设计.说得不好听就是套图签；其他的设计也是如此。设计是这样.而后施工及其管理也是如此.理应同时由日立建设总承包了。这样工作内容才不会有留白.也有利于管理。
但合同不幸被中止了。曰立建设遗留下的图纸并非是全部完成的图纸.即使是完成的部分也有现场服务的问题.苏州某设计院这时要承担设计的龙头角色可见是多难的事。当时基础工程完成.上部结构及安装未完成，生产设备基础图纸也未提供，配套的消防、电力、气体、动力、通风等工程原先都是由日立建设在设计或合作设计。这时要苏州某设计院全面接盘也不公平，它也没有这个能力。如果一开始选择传统建设模式.设计单位的选择应该非常慎重，综合实力强、有类似工程经验的才应该被考虑。这与工程总承包模式的选择重点完全不一样。
施工单位倒问题不大，基本还是按图施工，但原先不存在的设计与施工之间的责任推诿与扯皮(其实就是曰立建设项目部的两个部门）问题这时就突然爆发了.一个向建设单位索赔的关键口子被打开了。设计单位说是施工责任.施工单位说是设计不合理，那只有业主买单，对工期也有影响。
传统模式下.设计归设计做.施工归施工做。最好是先做完设计、办理完所有手续，再开始做施工。尽管看似简单，但业主承担了较多责任，也承担了较多管理与协调工作，工期也较长。工程总承包模式有以下优越性：承包商承 担的风险比较大，但获利的机会也较多，有利于调动总承包的积极性：业主介入的程度比较浅.有利于发挥承包商的主观能动性：业主与承包商之间的法律关系简单。
1.项目概况
东洋轮胎张家港厂房工程由精炼、生产、受变电、辅助设备、办公等9个单体组成.建设总用地面积约142886.5m2。1期工程建筑面积为49731.71m2,设计最大年生产能力为400万套。
2.项目建设管理的特点与难点
2.1中日文化的融合
中曰文化尽管源远流长，但近代西方文化对日本的影响非常深远.在工业生产和建筑业方面更为突出。加之海洋性国家的特性.日方对建筑产品的要求有其特殊性。在本项目建设中."为下一个人，请保持"的观念贯彻始终并表现在诸多方面。例如：如厕.请你离开后保持清洁.因为你也是前一个人的下_个；环境，你不保护，下一个将会更恶劣；建筑垃圾的处理，要求处理方式必须得到许可.取证、合法。对我国子孙后代健康的关注反而超过我们自己。
2.2中日工法的融合
在建设过程中，日方的钢筋工程、模板工程、混凝土工程是由不同的承包公司完成的，这些公司都要对自身部分进行深化，用图纸表达。这个图就叫"施工图"（与我方的施工图意义完全不同）.其要求是：根据设计图，结合施工验收规范、标准.图集等要求，将各工种作业过程具体图示化。如钢筋工程，除标示出各自的空间位置(各种钢筋在断面中上下、左右的具体位置尺寸)外，还要标明每根筋的总长，在何处断开，在何处搭接.搭接的方式、长度，弯起的角度.位置等，方便有关方的督查。模板工程中.要标明配板断面材料、尺寸.檁条或木方的材料尺寸.各部位承载力情况，该处承载力大小是否满足等。所以.各工种的施工图所反映的是作业中的实际情况。而我国的施工图指的设计院出图，在曰方看来只是设计图.在施工作业中缺乏这个环节(我们的钢筋放样图有些类似)。
曰方聘有日籍建造士作为管理代表，他们有一套管理流程。我们通过翻译.认真消化吸收后，结合中方的特点，在不违背日方总体定义的前提下，确定了适合本项目建设的管理制度、各种流程。
2.3委托合同的特殊性
本工程的前期报批报建及设计工作在我项目部进驻之前均已完成，项目的地下工程(桩基、土方、基础)工程也巳由业主先前委托的施工单位完成。我项目部的合同是新工厂建设的本体工程，即上部结构及建安工程的项目管理咨询服务；厂区内部的工艺设备安装及成套则不在我项目部的合同范围内(基于技术壁垒原因）。
2.4项目设计工作的特殊性
东洋轮胎张家港有限公司原计划将本工程委托给曰立建设（中国）有限公司进行总承包(EPC)。后因各方面原因，曰立建设在完成基础工程后退出了本项目。在本体建设工程中，原属于曰立工程的设计分包单位变成本项目的主设计单位。但该设计单位的设计内容仅为土建设计、水、电、消防设计及其他相应机电图纸的配套；有些专业(如生产设备基础、工艺设备的预留等)只负责出图.缺设计总成。
同时，设计工作跨度大，涉及两国三省五院：即主体设计为江苏省苏州某设计院；高压受变电栋为浙江省杭州某设计院与江苏省某电力设计院联合设计；低压配电柜制造的深化设计由河南省洛阳某设计院完成（日方TTZ审核)；工艺设计由日方本部日立公司完成。这就导致了设计图中存在很多的遗漏和缺失，现场发现的问题也无法及时地予以回复，给本工程的开展带来诸多不便。本工程的受变电栋为髙压变电所.东洋将该单体另外委托给一家单位进行设计，但设计工作迟迟未能完成.导致项目的正式供电延迟了近两个月，给本项目带来了严重的影响。
2.5业主频繁变更要求
东洋轮胎公司在新工厂本体工程的建设过程中，先后发出247份变更联络文件，共计涉及50多项较大的变更要求。本工程的设计工作本不完善，合同工期也很紧张，加之较多的变更要求，给工程的开展带来了较大的困难。
2.6自然气候条件的影响
本工程涉及的单体较多，计划安排按单体工程分批交付：精炼栋要求在8月15日交付：生产栋要求在9月15日交付:受变电栋要求在在7月15曰完成主体结构，9月下旬受电。张家港地区7~8月份逋遇<50年一遇的异常气候条件，连续暴雨，导致近1个月的时简无法大面积进行施工.给整个工期计划的实施带来很大的影响。
3.项目管理成效
3.1项目控制
本项目的本体工程结构封顶、生产栋和精炼栋的设备安
装节点交付、项目竣工验收等都如期完成.获得张家港保税区管委会和日方董事会的一致好评。
3.2质量及安全文明施工控制
本项目不同于其他的项目管理项目，在委托合同中即明确要求我部对现场的施工质量和安全文明施工给予指导性的咨询服务。为此，项目部配备了专业人员对现场进行巡视，发现问题指导监理单位督促总承包单位进行整改.确保工程质量和安全文明施工。本项目在张家港保税区政府的每季度检查中均获得第一名.年度综合评比获第一名，得到了当地政府部门的高度赞扬。
3.3投资控制
如前文所述，本工程存在一定的特殊性。本体工程的总承包是由东洋轮胎在基础工程完成后重新选定的。设计上存在很多的"开天窗"的部分.这个在总承包的报价中是没有体现的。另外.业主在工程开展后也陆续提出了大量的变更要求。在这种局面下.为了让总承包单位按照业主的意愿尽快推进本工程的建设进程，我部积极协调业主和总承包单位的关系.在尽可能短的时间内完成报价的审核工作，为业主建方的积极配合下，所监理的项目安全隐患整改率达到95%以上，受到主管部门的好评：维生素二区和环保中心分别获得了当地的2013年和2014年"市文明示范工地"光荣称号。另外，这种全员参与的管理模式，激发了监理人员学习安全知识和管理安全的积极性。有2人通过培训取得了杭州市安全监理员的合格证书，4人报名参加国家安全工程师注册考试。
现阶段，我国监理行业在履行法定的安全职责时，需要创新安全监理管理模式.树立安全事故是可控或者减少的观念，严格按照法规要求做好现场的安全管理，减少或免于事故造成的安全监理责任。
建设工程中的监理单位只是建设工程安全体系中的一方，是施加影响的一方：具体安全问题的解决还需要施工单位去完成。各参建方在合同约定的范围内履行各自的法定职责.创建良好的施工环境.营造和谐的安全秩序，齐心协力.确保实现事故和人员伤亡为零的安全目标。
本管理模式由于安全参与人员较多，使管理源和途径增加.同时会出现新的管理问题，但是.总监只要提前做好应对措施和制订适合的办法，将会消除其产生的不良影响。
4.结语
通过东洋轮胎张家港有限公司新工厂建设（本体）工程的项目管理工作，我们积累了一些项目管理工作的经验和教训.尤其是在进度控制和与外方交流、沟通配合方面的经验，为后续的项目管理工作及其他外资项目的开展提供了_定的参照和依据。
张昊，张海松
(上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海200011)
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