1关注的理由
21世纪，随着医学技术的发展越来越快，医疗服务的方式也在逐渐发生着变化，多种新型材料被获准广泛使用于医学领域，它们的应用正逐渐成为了医院开展有效诊疗的重要途径可以说，如今各家医院的医疗服务水平很大程度上依赖于医院对医用器材组织、供应和合理使用的能力.例如，在我国的大中城市，一家床位达到1000张以上的综合性医院，如今每年平均消耗约为近2亿元人民币的医用器材，且呈逐年增长的趋势。
医院建立器材物流系统的目的是按照医疗所需要的器材内容以及相关约束条件来组织医用器材并及时送达，即为医院开展医疗提供切实有效的医用器材物流服务。另外，必须在提供满意服务的前提下，尽量降低成本提高物流效率的所有研宄和活动也都是围绕上述目标展开
2物流一体化和实施供应链管理是核心
医院的器材物流系统主要包括采购物流和器材在医院内部的流动两个部分通常由器材采购、组织运输、保管和仓储、内部流通、临床使用等组成。医院医用器材的采购和供应一般归口于专门的器材管理部门，一些中小型医院也可能不划分专门的职能部门，而由副院长直接领导实施大医院则在器材管理部门中分设采购部门和中心库房，或者成立配送部门来完成具体的采购和供应库房或配送中心还会按照医院具体情况划分出诸如供应室、内镜中心、手术室、导管室、各单科中心等多个二级库房或配送节点。
医院物流一体化系统强调以实际需要为出发点，对采购在什么地方”、“什么时候或时机补货以及补货的数量”、“临床使用器材情况的数据和规律分析”等。这些都是医院一体化物流系统的构成要素。该思维方式引进到医院器材管理和使用流程中，会从局部到整体提高医院医疗工作的运作效率，达到最佳。
医院传统的器材管理过程中，经常是一方面要求减少绝对的成本，另一方面是其他部门又根本不承担物流管理的职责。这样就不可避免地产生矛盾。例如：为了降低难度和增加压低价格的优势，采购部门可能会不顾实际需要盲目采购，结果是出现大量库存，提高了保管成本和产品失效等风险;临床科室可能则毫无计划，随时提出采购品种和数量的需求，并一味强求器材保障部门的及时准确供应，造成因此产生的大量管理成本;而对于器材物流部门来说，临床则可能因其特殊性成为其无法涉及的领域如此，则器材物流部门在考虑物流效率时，始终将眼光停留在提高保管效率、提高运输和配送效率等以部分最佳为目标的地方，无法实现医院器材管理流程中的整体最佳物流效果
医院的器材物流管理，需要在实施物流一体化系统的情况下，通过对采购供应部门、物流部门、临床科室等部门进行统一协调，经常性对个别部门的效率进行适当调整，以医院医疗的整体效率提高为追求目标，从而减少了徒劳的库存和搬运，使降低成本、提高效率成为可能
杰克。韦尔奇说过：“如果一个组织在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”可见建立合理并高效的供应链管理
供应和使綱中的物流进行整体控制。例如‘‘采购多少，存储系统对一个腳的重要性仅仅依驅医用麵心库房的内部管理来降低器材的物流成本和提高物流效率是不够的，通过上游的供应商和下游的临床或二级库房管理的协作功能进一步优化供应链管理(SCM)是指从器材从上游供应商，通过企业自身的活动，最终交付顾客消费的高效率转移过程构造适合医院医用器材的供应链管理系统应该成为医院医用器材管理的目标，图1反映的是医用器材供应链管理的一般流程信息互联技术的发展是充分利用供应链管理的前提，在信息网络中，多方可以看到相同的资料并做出反应，宛如在同一组织，能够及时的共同为客户提供最好的服务。
医院内部的物流管理只是整个医用器材物流管理的一个环节，相对比较狭义，缺少上游的供应商管理和配送等环节。供应链管理是对“物流一体化系统”实行有效管理的一种新概念。供应链管理可以减少中间不必要的浪费，例如，如果信息能在临床和供应商之间直接传送，供货商则可以自动补货或安排生产和库存，医院可以减少库存和运输，省去订货手续。由此可见，多方合作是构筑供应链管理的重要步骤
完整的一体化供应链构造应该包括供应链管理信息系统(SCM)•客户关系管理信息系统(CRM)、以后台信息系统为基础的电子商务平台。我们可以看出一体化供应链管理模式具有如下特点：
①一体化供应链中的物流是对整个供应链中各种形式存货有效协调、管理和控制的过程信息的分享改变了预定方式和估算方式的物流，取代的是信息流带动的精确物流;
②一体化供应链的总体目标是以最低的成本投入完成供应过程，提高效率的同时也提高效益，减少企业和部门之间无效的物流;
③一体化供应链中的信息是整个供应链环境运营的基础，是以供应链为主体、以网络为平台，以电子商务为手段的全新模式信息系统是其核心，库房的管理实际上是围绕对信息的加工、处理和控制展开。辨别需求信息的合理性，将需求信息分配给适当的供应商，对信息流的全程跟踪，通过信息的处理来合理地调度物流，从而形成高值器材的封闭式流通过程
④一体化供应链中各环节、各部门之间是相互协作的伙伴关系，并共同分享所带来的利益，最终达到为患者提供完美交付
3消除供应链上过量库存
用于医疗的器材种类和数量都在逐年增长，随之也引起医院库存的逐增。过量积压的库存会给医院管理带来大量弊端。例如积压资金、财务风险、超过效期等。制定合理的库存计划，削减过量的库存成为医院器材物流中的关键具体如何实现降低库存，不同类型的组织有着不同的库存政策
3.1控制器材种类和供应商数目
面对种类纷杂的医用器材，医院需要有自己的鉴别能力和独特眼光，从而选择出适合临床使用的种类有种观点认为替代产品种类的繁多和供应商数量的增加能给市场带来竞争，有利于形成买方市场，也能给医院的临床提供更广泛的选择但实际工作中常常并非完全如此，多种类器材的采购和使用往往会带来如下弊端:提高医疗风险成本、增加库存成本和管理费用、不利于物流管理，等等。经济学对于产品质量的解释揭示了寡头垄断经常是最利于技术开发和控制质量的。对于医用器材的物流管理，我们同样认为选择和控制合理的器材种类和供应商数量是节约成本和提高效率的最佳模式
控制器材种类和供应商数目的一般途径是:通过临床的使用和评价，选择出最符合医院要求的某种器材，从而在全院推广使用同类产品。在确定产品的基础上，物流管理部门选择符合评价标准的合格供应商，进一步确定合作关系。事实证明，这种合作方式有效地回避了多余库存，也为医院医疗的标准化和准时配送提供了基础，从整体上降低了物流成本。
3.2信息系统的开发
信息技术应用于库存管理中为制定合理的库存计划带来革命性的变化信息系统减低库存的功能可以体现在如下几个方面:①便于统计库存量。信息化管理能及时准确的提供整个供应链上即时库存的数量，而不用关注存储地点。这为制定出合理库存计划提供了依据。②便于分类管理信息系统能将器材按不同类别归纳，例如按照单价和用量大小分类，可以将单价高、用量大的部分重点管理;按照常规供应和特殊使用分类，常规使用的器材可以统计探寻出使用规律，寻找出进货的合理数量和频率。③优良的信息系统，能智能化地为库房管理者提供出设计合理库存方案，及时反馈和提示库存状态。
3.3障碍因素的挖掘和分析
现实中常常存在库存转移的现象，即物流系统中库存的上移或下移。表面上看似乎局部的库存降低了，但从供应链的整体观点来看，库存只是移动了，而没有得到削减，也就是供应链上的库存成本并没有得到有效降低■而库存成本是整个供应链分摊的，所以重视上游的供应商和下游的二级库房和临床科室的库存数据对于降低库存至关重要。合理的库存还依赖于以下因素：信任——传统上，器材供应商和采购方之间存在着一种不信任的关系，在供应链当中，贸易伙伴经常为获取强制力，在供应链当中是处于强势的地位而斗争。改善和上下游的关系，是获取合理库存的关键如何改善和上下游合作伙伴之间的关系呢?首先是共赢，而不是总用博弈的眼光来看待问题另外就是商业伦理和寻找提供完美服务的理念，因为医用器材物流系统最终目标是服务于临床，交付患者。库存数据所有权——这体现在供应链上某一方想获得其他方数据时，常常存在障碍。协作要求公开共享供应链上库存数据，然而.很多供应商、医院库房或临床部门则将库存数据视为竞争时有用的东西。其他方如果想得到，就必须付出代价。这种现象可以通过沟通和信息技术来逐步解决。
数据分析一一这是一个非常关键的问题:供应商和医院物流部门都想当然地以为对方有大量的数据分析报告，但事实的真相并非如此，供应链上很多环节，例如临床科室就很少对数据进行必要的分析。数据收集和分析无疑是一项非常繁重的任务，需要通过分析数据带来收益引导才能实现制定指标，定期的数据分析可以有效控制供应链上的整体库存数量，降低库存成本和风险。
4质量控制的手段
医用器材因其和人类健康密切相关以及直接或间接作用于人体的特性，对器材的质量监控成为该物流体系中的基本环节医用器材的提供商向相关管理部门提供资质证明，但在很大程度上，医疗机构实际上承担了医用器材购入后的安全管理医院的器材物流部门需要在提高物流效率的基础上，和其他部门密切配合，通过合理的机制和措施来保障器材的质量
4.1建立合作机制
医院器材物流部门和供应商精心构建的合作机制可以为双方带来相应的利益，在医疗器械的供应链中的两个主要部分——医院采购部门和制造商必须紧密合作，共同识别需求市场和对产品质量的改进机会。
建立在买卖机制上的竞争关系可能带来价格的优惠或主动的地位;合作机制则可以带来双赢和质量的改善。建立合作关系，医院更加熟悉产品质量，同时供应商也能更明确医院临床的需求而且双方能共同提高解决相关问题的能力应对其他影响对手的竞争。在建立合作过程中，目标的一致性至关重要，相互寻找适合自己战略远景的一致性意味着双方都在努力满足对方的要求，增加成功的可能性。医用器材的技术更新加速，技术复杂性越来越强，医院的战略发展对医用器材的依赖性也在逐渐加强，战略采购对医院发展的影响不言而喻;医用器材制造商对合作医院的战略选择将为他们在市场和技术竞争中占据有利地位，不掌握客户，在市场中难以赢得最后的竞争。这就为双方在商业对立之外发展合作奠定基础。不同的制造企业会因战略重点不同，而确立不同的重点客户。在医院战略设备和影响战略发展的设备选择过程中，同制造商建立联盟关系将有利于双方战略远景的更好实现。
4.2建立供应商评价和再评价制度
评测驱动行为，一个良好的评测系统将引发器械供应商能按照希望的去行动，导向客户希望的结果，建立医用器材的供应商评价制度是保障提供完美交付的重要步骤
医院在遴选产品时，首先需要注重对器材供应商的严格挑选和评价。根据ISO9000的要求，并在此基础上建立了供应商评价制度和体系医院将医用器材采购的按购置的时间、数量、品种等形态大致可分为程序性、重复性采购和非标准采购。程序性、重复性采购指在一定数量的品种范围内，按照使用周期，多次重复性、程序化地进行采购。该种方式是绝大部分医用消耗器材(包括普通消耗、特殊消耗器材、车台柜架类和零配件类)和部分低值常用医疗设备的基本采购模式非标准采购是指首次采购、高额采购(一次支付额)和非重复性采购。该种医疗器械采购相对风险较大，一般要求与其他机构共担风险，通过请求建议的方式，如专家判断来提高设备采购的可靠性、安全性和经济适用性;或寻求更多信息，包括采取供应商提供产品试用、采购前观摩演示、专业指导培训等方式。非标准采购涉及的供应商(除首次采购后继续对其进行程序性、重复性采购外)实际上在采购发生前作一次性买前评估，一般不需要持续不断的进行供应商评价工作。另外，对那些价格不高，用量很小的程序性、重复性采购细项，由于评价成本相对过高，现阶段不纳入供应商评价范围
根据供应商对医院战略影响的等级,可以把供应商分为两个层次：重要供应商和次要供应商。重要供应商是少数的、与医院器械采购关系密切的供应商，而次要供应商是相对多的、与医院器械采购需求关系不很密切的供应商;根据供应商和医院的合作关系，可以将供应商分为两类：一类是现有供应商;一类是新的潜在供应商。
再评价是指采取对器材安全性和可靠性及供应链流程上关键因子进一步评价，该评价可由采购方或委托第三方甚至制造商、供应商本身进行。再评价范围包括性能、制造商和供应商信誉等级等。依据国家有关标准、制造商提供的性能指标、专家判断或使用方日常积累的有效数据指标。再评价不只是建立在单方的评测，还是建立制造商和采购方合作的有效保证。
鉴于上述情况，确定了医院对医用器材的年需求规模分析，医用器材的供应商评价范围可相对集中。设定对年供货金额10万元以上的程序性、重复性采购的重要供应商进行评价，降低质量管理的风险评价和再评价策略的实施将有效提高医用器材作用于最终客户的安全性和可靠性。
4.3建立完善的质量检验体系
除了上述策略外，严格依照国家GB/T28281-2003/ISO:1999标准，对接受的器材进行抽查检验是保障引进器材质量的有效手段。每批次器材都要通过专门库管人员的验收和审核，对库存和直接送达二级库房的器材需要选定合适样本，进行检验。在进入临床使用后，同样要对其进行质量跟踪调查。
需要强调的是，在医院内，医用器材的质量管理不是某个部门的职责，而是整个医院运营系统的任务。在建立现代物流管理流程中，强调了质量管理是医院物流过程中的基本职能通过整个物流系统的全面合作，保障了质量检验体系的高效运转，真正做到了质量合格，在物流的各个环节中确保了医用器材的安全性能
参考文献
[1林勇，马士华.供应链企业合作机制与委托实现理论[J].南开管理评论，2000(2)15-17.
[2]大卫•辛奇一利维.供应链设计与管理一概念、战略与案例研宄[M].上海:上海远东出版社，2000：17-32.
[3苏红森.浅谈医用耗材采供一体化管理[J].医疗卫生装备，2005(7):41.
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