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企业并购的财务风险分析 并购是一个内涵十分广泛的概念，它包括兼并、收购及接管等所有企业产权交易与重组的行为。并购在西方已有一百多年的历史，经历过四次并购高潮。20世纪90年代以来，西方又掀起了席卷全球的第五次并购浪潮。但是目前我国企业并购活动还处于发展初期，缺乏科学的理论指导，并购失败率较高。实践证明，并购既能够为企业创造竞争优势，又存在着商业风险。因此，对并购风险特别是财务风险的研究就显得尤为重要。 企业并购中财务风险的防范 (一) 并购前要进行谨慎的可行性分析 为了减少并购可能产生的风险与损失，并购方在决定并购目标企业前，往往要对目标企业的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，发现和了解已知情况以外的其他情况，特别是一些可能限制并购进行的政府行为、政策法规等潜在的风险。 从外部环境看，影响企业经营的主要因素有政治、经济、法律、技术、社会等因素。从内部情况看，要重点分析目标企业的综合竞争力、市场前景、市场定位、盈利能力、资本结构等。并购决策必须建立在一整套谨慎的可行性分析的基础之上。 以德国安联保险集团为例。2001年安联并购德国第三大银行德累斯顿银行，由于分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式不能得到德国法律的支持，加上2001年国际资本市场倍显冷清，不仅所收购的德累斯顿银行持续亏损，安联自身的股价也下降了60%。安联在并购后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道的建立上，这样一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。安联由此跌入二战以来最困难的时期。安联保险收购的失败，关键就在于对并购目标的客户群体构成缺乏谨慎分析，当国际环境不景气时，德累斯顿银行所借贷的许多小公司纷纷破产，安联不得不用自有资金去弥补银行经营中的亏损。 (二) 不要过分倚重财务报表 并购中的财务陷阱源于在并购过程中对企业财务报表的过分倚重。虽然财务报表是并购过程中首要的信息来源和重要的价值判断依据，但是对财务报表固有缺陷的认识不足，很容易导致并购方不能及时对一些重大事项给予足够的关注。这必将直接影响并购工作的展开。因此，要充分认识企业财务报告的局限性。这种局限性主要体现在：第一，财务报告使用者的主观局限性。报告使用者出于不同目的、心理以及风险偏好、实际经验等，会对相同报告产生不同的分析结果。第二，财务报告本身的局限性。财务报告只能说明企业某一时点的理财结果和效益成果，而不能详尽说明企业理财的过程及效益的实现过程，且财务报告对或有事项与期后事项的披露能力较弱，对商誉等无形资产则根本无法反映。 要避免因财务报告带来的并购风险，通常比较有效的手段是：第一，聘请经验丰富、信誉好的中介机构对信息进行进一步的证实；第二，签订相关的法律协议，对并购过程中可能出现的未尽事宜明确其相关的法律责任；第三，充分利用公司内外部信息，包括对财务报告附注及重要协议的关注等。 (三) 重视并购对核心竞争力的贡献 企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。核心竞争力是企业获得持久竞争优势的基础，是将技，能、资产和运作机制有机融合的自组织能力。若企业并购脱离了核心竞争力，盲目追求企业规模，这样的并购不仅起不到预期的效果，反而会造成企业资金紧张、战线过长，甚至经营失败。 曾经引领中国火腿肠产业的河南洛阳春都集团，自1986年生产出我国第一根西式火腿肠开始，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元，可在2001年末，却不得不停止全部生产线，企业亏损6.7亿元，并欠下13亿元的巨额债务。春都没落的一个重要原因就是盲目多元化，导致核心竞争力缺失。春都在较短的时间内向医药、茶饮料、房地产等产业投入巨资，还跨行业收购兼并了多家扭亏企业，使其经营范围涉及十多个产业。像春都这样偏离核心竞争力的失败案例屡见不鲜，而反观一些并购成功的案例，其并购大多有效增强了企业的核心竞争力。如美国波音公司与麦道公司的并购，使其打造出了一个拥有20万名雇员、年销售额高达480亿美元的“巨无霸”，这一耗资133亿美元的并购案彻底改变了全球航空工业的竞争格局。 (四) 并购后整合是降低风险的有力保证 一项全球范围内的并购研究报告指出，在并购的不同阶段失败的概率也大不相同：在并购前和并购中分别为30%和17%，而在并购后的整合阶段失败的可能性则高达53%。由此可见，很多并购交易最后并没有真正创造价值，其原因就在于并购后整合的失败。企业并购行为的结束，并非是企业并购战略的结束，而是开端。只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。 企业资源可以分为有形资源和无形资源，企业进行并购后的资源整合也要从有形和无形两个方面入手。有形整合包括资产债务整合、企业组织结构整合、企业经营战略整合、企业员工的整合等；无形整合包括企业文化整合、知识整合、关系整合、声誉整合等。无论有形还是无形，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。 比之有形整合，无形整合的难度更大，而无形整合的能力也正是国内企业普遍缺乏的。2005年5月TCL并购阿尔卡特手机，在经历了8个月后即告解体，原因之一便是忽视了文化整合。正如美国著名管理学大师德鲁克所指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购。”
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