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薪酬激励体系是否链接战略，需要回答两个核心问题。首先，薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体？其次，薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。所有工作对于组织都是重要的，否则它就不会招聘员工来完成它们。然而，战略人力资源管理必须明确和关注对战略产生极大影响的关键人才群体。 从薪酬激励管理研究了解到薪酬管理从某个角度来说就是对员工获酬的期望管理，员工对薪酬的满意度来源于薪酬获得的数字与期望之间的关系，除此之外，员工往往在对自己和他人薪酬值的比较中寻求满足和平衡。因此，员工不仅关注薪酬水平的绝对值，而且关心薪酬是否反映自身e4b893e5b19e的劳动价值，以及自身劳动价值和他人的比较，即内部公平问题；关心薪酬制度和过程的透明度，解决自我公平和过程公平问题；关系不同岗位的员工是否有同等的晋级和晋升机会等等 财务层面是集团公司或者股东关心的纬度，是做为管理者愿意为员工付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究，我们可以了解到公司给员工投入能够给组织绩效带来的价值回报。主要分析：总体的人工成本、人工成本变化趋势、人工成本回报分析等。薪酬管理不但要支持公司业务战略，而且要满足股东的投资回报率，更不能忽视员工对激励的感知。因此，薪酬激励是一个较为敏感的管理领域， 全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础，只有全面的审视当前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点，才能使得人才激励更加合理和规范。由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励>创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化： 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外，可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励（如股权激励），福利性收入包括保险费、住房公积金等。 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。?
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