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项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现,是项目追求效益最大化的关键手段,努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时,要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升,必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。 责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况,在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上,就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。
一、施工企业实施责任成本管理的流程
1。前期准备和项目策划。确定项目经理部定员编制,及时组成项目管理团队;开展深入细致的现场调查,核定实物工程数量,调查和测定工、料、机单价及措施费用;在此基础上,开展项目风险评估,研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价,编制并发布项目管理策划书。
2。界定经济责任。根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价,编制并审批项目责任成本预算,确定项目上交收益,签订工程责任成本目标责任书。
3。责任成本预算分解。项目经理部根据公司下达的责任成本预算,组织相关经济技术人员进行二次分解,按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算,明确责任范围和目标,签订班组责任成本管理书和劳务分包合同,确保项目责任成本目标实现。
4。实施过程控制。项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度,严格履行项目管理目标责任书规定的义务;公司加强成本管理督察和考核兑现工作,及时掌握项目成本及其管理工作动态,发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制,达到有效控制项目成本的目标。
5。核算和分析。项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表,及时确认收入,正确归集成本,按期编制成本报表,真实反映成本信息;定期开展成本分析,查找成本节超原因,制定整改措施。
6。考核和兑现。定期进行中期考核,分阶段兑现经济利益;项目完成后,按竣工和终结考核结果兑现奖惩,做出评价结论。
二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题
1。对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来,有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责,有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者,而不是责任成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程项目成本管理。
2。责任预算编制不细。目前大部分施工企业,在编制责任预算时,确定的预算项目太过笼统,忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制,致使在施工现场实施责任成本控制时,成本责任只是明确到一个较大的责任中心,许多人没有准确的责任成本目标。
3。成本控制做得不好。在实际工作中,作业人员往往仍以“完成工程任务为主,实现经济指标为辅”的观念进行现场操作,这样就造成了成本控制措施不新、手段不强,许多降低成本的潜力没能挖掘出来。
4。责任成本预算编制与调整不及时。由于责任成本毕竟是种预算,不可能达到精准的程度。 但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符,此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而,在实际情况中,能及时做出此种调整的少之又少,这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用,使以后的分析考核的结果也失去意义。
5。忽视责任成本分析。 在实际工作中,工程项目对成本分析并不重视,使成本分析流于形式,未在实质上起到该起的作用。
6。绩效考核不全面。在绩效考核中,往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核,这样不仅不公平,而且不能调动员工的积极性。
三、施工企业加强项目责任成本管理的措施
1。 提高责任成本编制质量,努力细化责任成本预算,必要时及时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时,各项责任预算指标不但必须细化,将经济责任落实到责任中心,而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解,直至层层分解到每一个员工,使每项指标责任真正落实到具体的责任人。 合理编制责任预算、细化责任指标,还可以为绩效考核提供确切详实的依据,便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益,充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作,而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力,提高责任预算的编制质量。 工程项目责任成本应该处于动态调整中,而不是一成不变。 一般而言,各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围,实际成本与责任成本的偏差超出此范围时,责任成本管理部门应及时反映,对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量,使得责任成本管理发挥应有的作用,以后的分析与考核程序也会更加准确。
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